Сложно сказать точно, по какой причине категория «консалтинг и стратегическое планирование» по результатам соцопроса оказалась на втором месте по «аморальному поведению в отношении потребителей, клиентов, заказчиков и т.д.». Но проблемы во взаимоотношениях с заказчиками, и правда, есть, и связаны они с некоторыми «проблемами роста» консалтингового бизнеса.
Эти проблемы, на самом деле, обоюдные. Зачастую сам заказчик неправильно ставит перед консультантами задачу. Скажем, он просит провести серию обучающих занятий, а затем оказывается, что сотрудники его компании просто не мотивированы на это, что, разумеется, сказывается на эффективности обучения. И добросовестный консультант не возьмется в таких условиях за работу, он сначала предложит провести работу над мотивационной системой, чтобы все это имело хоть какой-то смысл. Но есть и менее ответственные консалтинговые компании, которые выполняют работу так, чтобы она соответствовала формальным требованиям заказчика и мало интересуются реальным результатом.
Усугубляется эта проблема тем, что у нас консультант – это, чаще всего, тот, кто приходит в компанию извне для решения каких-то сиюминутных задач, выполняет свой проект и уходит. При этом работает консалтинговая компания по часам, это стандартная мировая практика. То есть, если оказывается, что за то время, которое у консультанта купил заказчик, реальных изменений добиться нельзя, то работа остается де-факто недоделанной. Тут все, опять же, на совести консалтинговой компании: она может постараться выбить у клиента побольше времени, чтобы довести проект до конца, а может с ним распрощаться. И увы, второй вариант встречается нередко.
Решить проблему добросовестности отношений между консалтинговыми компаниями и их клиентами можно посредством как повышения уровня профессионализма консультантов, так и изменением самого формата работы с клиентами. Что касается профессионализма – то это общая для России проблема и касается она не только мелких компаний, но и «большой пятерки». У нас только сегодня начинают появляться первые консультанты с профильным образованием, а в основном это люди, которые просто получили где-то MBA, а иногда и те, кто просто начитался «умных книжек».
Но еще важнее закрепить практику, когда консультанты глубоко внедряются в компанию, работая с ней много лет. Такова западная практика, и она приводит к гораздо более высоким результатам: консультант в курсе системы отношений внутри компании, лучше понимает, как выстраивать систему мотивации и т.д. Думается, что со временем такое «глубокое погружение» станет нормой, но сегодня мы пока еще пожинаем плоды стихийно сформировавшегося с нуля в 90-е года рынка консалтинга. А пока система отношений между консультантами и клиентами выстроена так, как сегодня, упреки в недобросовестности неизбежно будут звучать чаще, чем могли бы.
Следите за обновлениями Slon.ru в вашей социальной сети:
ВКонтакте или
Facebook.
Практика, когда "консультанты глубоко внедряются в компанию, работая с ней много лет", в России пока работает очень неважно, дай-то Бог, чтобы мы хоть когда-нибудь к этому пришли. А пока консультант-интерим, за редчайшими исключениями, попав внутрь компании, зачастую либо вынужден играть по правилам внутренней лояльности, либо вынужден уйти, часто – со скандалом, возможно, что еще и с обвинением в "аморальном поведении в отношении потребителей, клиентов, заказчиков и т.д.". Все-таки, что ни говори, российская практика и западная- две большие разницы:)
Думается, заказчики консалтинговых услуг могут повлиять на ситуацию следующим образом:
1. Определить критерии выбора консультантов (образование, профессиональный опыт, наличие сертификатов, рекомендации, особенно – философия консультанта); 2. Предельно четко обсуждать объем работ, подключая при этом здравый смысл – зачастую договор подписывается на заведомо нереальные (ни по срокам, ни по выполнимости в принципе) объемы; 3. Платить не по часам, а за проект (или за каждый этап проекта, если он очень большой).
Вселенского счастья перечисленные меры, разумеется, не гарантируют, но некоторый порядок в отношениях с внешними консультантами обязательно появится.
"Что касается профессионализма – то это общая для России проблема и касается она не только мелких компаний, но и большой пятерки"... Я тут столкнулся с тем, что одна из вышеупомянутых компаний подворовывает чужую интеллектуальную собственность – как раз в HR. И это несмотря на наличие купленных институтов в этой области. Сначала немножко утащили, потом побольше... А все потому, что клиенты сказали – "Просто сделайте как у них". Хотя это может быть и не политика компании, а просто действия конкретных людей, но все-равно грустно... Получается, что ведущие консалтинговые компании отличаются от остальных только тем, что научились за минимальный набор услуг брать максимальную плату :). Поэтому мы на втором месте соцопроса по "аморальному поведению" и оказались :(...
Марина, большое спасибо что подняли такую важную тему.
Во многом соглашусь с Вами и участниками дискуссии. Однако считаю, что клиент чаще всего сам позволяет консультанту решать поставленную задачу недобросовестно. Это связано с тем, что клиенты не могут пользоваться услугами консультантов. И разного рода умельцы от консалтинга просто этим пользуются. Чаще дело в незнании того как именно пользоваться услугами консультантов. А вот тут Клиенту может помочь как раз чтение разного рода умных книжек, благо их в последнее время издано предостаточно http://my-shop.ru/shop/books/349544.html?partner=03133 , http://bestbusinessbooks.ru/books/the-halo-effect/, http://ozon.ru/context/detail/id/4302119/ или http://aquamarinebook.com/catalog/121/793
И внимательно смотреть не на сертификаты и прочие регалии, а на подход консультанта к работе над проблемой клиента и применимость консалтингового и бизнес-опыта консультанта к решению проблемы клиента.
Безусловно, что и консультантам пора уходить от модели которая "стихийно сформировалась в 90е годы" и начинать раздавать экспертные советы за деловыми завтраками и прочими презентациями. А деньги с клиента брать только за решение проблемы и долгосрочные результаты. Ведь одним из критериев эффективной работы консультанта является качественные изменения в бизнесе клиента, когда изменения инициированные консультантом остаются после ухода консультанта...
Вот как то так.
ps: Важно понимать, что я это говорил рассматривая проблемы управленческого консалтинга.
RSS
4
экспорт в блог
Сложно сказать точно, по какой причине категория «
Следите за обновлениями Slon.ru в вашей социальной сети:
