Братья Ананьевы уже давно хотели сделать «Промсвязьбанк» частным банком номер один и планировали масштабную скупку банков. Два года назад для этого они даже наняли финансовый «спецназ», который возглавил выходец из Boston Consulting GroupИгорь Смелянский. Но менеджмент банка по результатам проведенных due diligence с завидным упорством всякий раз голосовал против очередной покупки. Когда была отвергнута возможность приобретения десятого по счету банка, выбранная стратегия начала вызывать вопросы.
В первой половине 2008 года цена контроля над банковскими активами росла, а значит, кто-то сильно заблуждался. Либо рынок, либо команда и нанятый топ-менеджер, отвечающий за проект. Последнее выглядело более вероятным: спасти менеджера смог только кризис, расставивший все по своим местам. Владельцы банков, не желавшие расставаться с бизнесом за три–четыре капитала, теперь кусают локти. Ананьевы – благодарят Провидение, а Смелянский – продолжает работать директором по интеграции активов «Промсвязьбанка».
Проект по массированному приобретению банков утратил свою актуальность. Вместо приобретения десятка крупных региональных игроков акционеры вложились в три проблемных банка. Ананьевы при поддержке ЦБ купили «Ярсоцбанк», а в начале февраля этого года совет директоров «Промсвязьбанка» одобрил присоединение банка «Нижний Новгород» и «Волгопромбанка». Взять на себя проблемные активы надзорные органы настойчиво просили многих. Но участие в санации небольших кредитных организаций только отчасти приблизило «Промсвязь» к поставленной цели.
ПЛАН «100 ДНЕЙ»
Пару лет назад намерение «Промсвязи» расти за счет покупок было серьезным. Пятилетняя стратегия, разработанная в BCG, предусматривала, что запланированный прирост активов будет на 15% достигнут благодаря приобретениям. А те 85%, которые предполагалось нарастить органически, предполагали рост активов примерно на треть ежегодно, вместе с рынком. Численность команды специального назначения по приобретению и интеграции банков – около 40 сотрудников. Большинство из них в двойном подчинении – у директора по интеграции и руководителя профильного управления головного банка.
На первом этапе Смелянский планировал выстроить процесс скупки банков по модели General Electric, которая приобретала десятки компаний в год. Это система, отлаженная до автоматизма: специальные команды десантируются в компании и сразу приступают к реализации плана «100 дней». Спецназовцы знают, что они делают в первый день, что во второй и так далее – начиная от собрания сотрудников и заканчивая изменением отчетности и системы мотивации людей. Таким образом, за три месяца компанию «переворачивают» полностью. Сделать это с учетом российской специфики оказалось не так просто.
К моменту перехода в «Промсвязь» Смелянский накопил богатый опыт. 10 лет он провел в Штатах: получил три высших образования, работал в KPMG аудитором и в инвестиционном бизнесе Citi – с проблемными активами. В Boston Consulting он трудился над проектом по слиянию банковских активов в Украине, а в России – над стартапом проектом автокредитного банка и с клиентами в энергетическом секторе. Он знал, как приобретать и интегрировать активы. Но о том, что такое скелеты в шкафу российских региональных банков, Смелянский имел только общее представление. Так что поначалу процессы due diligence были увлекательными, а открытия – удивительными.
ФИНАНСОВЫЙ СУПЕРМАРКЕТ
В одном из банков, куда сотрудники «Промсвязьбанка» приехали делать оценку, оказалось, что большие деньги «зарыты» в два объекта недвижимости. С вопросом о том, что они собой представляют, обратились к совладельцу:
– Это коммерческая недвижимость?
– Да, мы планировали строить финансовый супермаркет!
– Финансовый супермаркет – это шикарная идея. И что, сразу два?
– Ну, вначале купили одно здание, потом нашли лучшее и его тоже купили, а первое не успели продать.
– Вы вложили солидную сумму. А сколько потенциальных клиентов у вашего финансового супермаркета?
– Население города – около 40 000.
– Вы действительно считаете, что этого достаточно для финансового супермаркета?!
– Да, но плюс туристы! Из других областей очень много приезжих.
– Вы не сможете выдавать кредиты заемщикам из других регионов.
– Ах, ну да. Кредиты, наверное, не можем. Значит, депозиты.
– От туристов?!
– Вы знаете, к нам на рыбалку и охоту столько народа приезжает…
– И деньги с собой привозят, чтобы вклад в банке открыть?
– Да, вы знаете, депозиты тоже, наверное, нет.
– Так что от супермаркета осталось?
– Ну, валюта?..
Так за пару минут от проекта финансового супермаркета площадью более 700 кв. м ничего не осталось: банку вполне хватило бы пятидесятиметрового офиса. При этом люди, которые руководили банком, действительно верили в то, что говорили, удивляется Смелянский.
УСЛУГИ ДЛЯ СВОИХ
После полутора десятков «просмотров» портрет среднего регионального банка выглядел так. Основные клиенты и владельцы вместе учились в школе, а теперь ходят в одну баню, играют в шахматы и волейбол. Кредитование завязано на бизнес владельцев, поэтому основные составляющие кредитного процесса – кредитный комитет и оценка залогов – существуют номинально. В среднем примерно половина дохода формируется за счет комиссии за обналичивание. Об операционной эффективности, как правило, никто и не слышал, доходность определяется по поступлению наличности – если она есть, значит, все нормально.
Чтобы понять, стоит ли покупать региональный банк, надо критически оценить его баланс. Кредитный портфель уменьшить на сумму кредитов бизнесу, аффилированному с владельцем, а доходы очистить от «обнала». Затем из цены сделки вычесть затраты на интеграцию
Прямая речь«Примерно половина всех объединений заканчивается неудачно»Вице-президент компании ФБК по банковскому аудиту Алексей Терехов
об интеграции банковских активов:
Увеличение расходов банков при слиянии является вполне логичным. Дело в том, что в любом случае объединение – это дополнительные затраты, которые несут объединяемые организации еще до самого объединения. Это создание проектных офисов, оплата услуг консультантов и оценщиков, проведение собраний собственников и такой достаточно «экзотический» вид расходов, как оповещение всех кредиторов о реорганизации, как того требует закон, и так далее.
Все эти расходы, несомненно, снижают прибыль. К тому же в первые месяцы после объединения интеграции самого бизнеса зачастую еще не произошло, продолжают дублироваться многие функции. Только начинают синхронизироваться процессы и технологии, да и синергетический эффект, который мог бы покрыть издержки от объединения, пока остается только в бизнес-плане.
В нашей практике были эффективные объединения с первых дней, однако это были небольшие финансовые институты, и в силу размера интеграционные процессы проходили оперативно. К тому же процесс объединения – весьма усложненная регуляторами процедура. В последнее время законодатели и регулятор уделяют этому внимание, стараются ее упростить. Поэтому сегодня объединение занимает меньше времени, чем, например, еще два года назад, но все равно это время…
Кроме того, нужно учитывать, что, по статистике, примерно 50% всех объединений заканчиваются неудачно – бизнесы не могут объединиться, или объединение не достигает тех целей, которые изначально ставились. В значительной степени это зависит от корпоративной культуры, от моделей бизнесов, которые объединяются. Понятно, что в момент принятия решения об объединении все эти обстоятельства подвергаются детальному анализу, но «носителями» культуры, владельцами технологий являются люди. Поэтому предсказать, спланировать результат можно с определенной вероятностью.
– IT-систему, ребрендинг, сокращения и прочее. После этих манипуляций максимальная стоимость самого замечательного банка в докризисных ценах была ниже 3 собственных капиталов. Теперь красная цена такого банка – не больше одного капитала, но тогда и на три никто не соглашался: одни просили больше, обычно 4 капитала, другие не продавались из принципа: ждали, когда цены подрастут еще. Переплачивать «Промсвязьбанк» не собирался.
Дополнительным препятствием к заключению сделок стало требование «Промсвязьбанка» к владельцам – отказ от банковской деятельности в течение двух лет. Этот пункт в соглашениях обязан своим появлением широко известному украинскому опыту Raiffeisen. Получив от австрийцев за «Аваль» более $1 млрд, бывшие собственники открыли новый банк под названием «Престиж», куда перетекла часть сотрудников вместе с клиентами, а затем продали и его, причем тоже австрийцам: Erste Bank выложил за него $104 млн.
КАЗИНО «НЕДВИЖИМОСТЬ»
На самом деле, говорит Смелянский, определение реальной стоимости банка было не такой уж трудной задачей. Гораздо сложнее было поверить в правильность своих решений и не поддаться стадному чувству на рынке, когда ты не готов дать 2 капитала за банк, а рынок показывает предложение на уровне 5–7 капиталов. «Может, они что-то знают, чего не знаю я»,– от этой мысли не так-то легко отделаться.
«Покупая банк, инвестор рассчитывает увеличить свою капитализацию через приобретение людей, IT-решений, сети и клиентов. Но при покупке кредитной организации, аффилированной с бизнесом владельца, вы, по сути, получите здания, учтенные в капитале и отраженные на балансе», – рассказывает Смелянский. Недвижимость у региональных банков в избытке – она приобреталась в ходе приватизации и при реализации девелоперских проектов аффилированных структур, а при оформлении в виде взноса в капитал получала привлекательную оценку.
У банков, попавших под процедуру оздоровления, особенно много недвижимости. Причем их владельцы никогда и не скрывали этого своего увлечения. Характерный пример – одна из самых крупных жертв кризиса, банк «Северная Казна». По словам бывшего собственника, банк приходил в каждый регион «фундаментально: головные офисы «Северной казны» – одни из крупнейших по площади в Екатеринбурге, в Челябинске, в Тюмени и Перми». В Питере банк приобрел в собственность здание площадью 3000 кв м. Зачем это кредитной организации, которая позиционировала себя как online-банк, понять, с экономической точки зрения, непросто.
Прямая речь«Надо будет искать свое место «в рабочем строю»Директор департамента банковского регулирования и надзора ЦБ Алексей Симановский
о реформировании банковского регулирования и надзора:
Мы должны вырабатывать свое отношение к тому, что обсуждают в мире, и думать о том, что в конце этого года состоится одобрение предложений, опубликованных Базельским комитетом по банковскому надзору в декабре истекшего года. Пока это консультативный материал, но потом когда он будет одобрен и G20 скажет, что надо это делать, нам надо будет искать свое место «в рабочем строю». Выработка разумного осторожного подхода к реализации соответствующих идей, я думаю, – это задача любой страны. Необходимо посмотреть, что и как может работать, с точки зрения того опыта, законодательства, культуры и традиции, которые есть, с тем, чтобы не допустить ошибок, не наломать дров и не бежать впереди паровоза. Но и отставать от паровоза тоже было бы неправильно.
Главное здесь – это определить, какие были реализованы риски и почему они были реализованы. Мое мнение – кризис и в мире и у нас произошел в силу неидентифицированности рисков. Это касается проблемы секьюритизации за рубежом и трех вещей, которые имеют место в российской банковской системе. Первая вещь – это кредитование бизнеса владельца, и отсюда вытекают две остальные – высокая концентрация рисков и непрозрачность банковской системы. Конечно, каждая из этих тем имеет собственное значение. Может быть, высокая концентрация рисков или кредитование бизнеса владельцев, но, как правило, они ходят рука об руку, нога в ногу. Зная три причины кризиса, надо извлекать уроки.
Да, действительно, надзор над системообразующими банками – это чрезвычайно важно. Об этом мир говорил и перед кризисом и еще тогда, когда были прописаны принципы эффективного банковского надзора 1996 года, и могу сказать, что Банк России реагировал на это практически. Реакцией 2008 года стало формирование в Банке России так называемого второго контура надзора. Он сформирован в основном и там еще есть над чем работать, но, тем не менее, на сегодняшний день эта система, которая функционирует. Это означает, что надзор над крупными системообразующими банками осуществляют не только территориальные учреждения Банка России, но и центральный аппарат. Это двойная линия надзора, оценки ситуации и надзорного реагирования.
РСПП представил доклад, который является некой попыткой применения тех идей, которые обсуждаются в мировом сообществе, к нашим российским условиям. В нем много есть идей, с которыми я, в принципе, согласен: не в деталях и технике, а в целом, но многое надо доработать.
. По его мнению, это кредитование бизнеса владельцев, а отсюда – непрозрачность и неэффективность банка. В таких банках владельцы на деньги вкладчиков финансируют собственный бизнес без должного обеспечения по заниженным ставкам. В Москве и Подмосковье банкиры на сотни миллионов долларов, принадлежащих вкладчикам, скупали землю («Глобэкс»), в Поволжье – выращивали розы («Тарханы»), а на Дальнем Востоке – водоросли («Сахалин-Вест»). Земля обесценилась, розарий окупиться не успел, плантацию с ламинарией унесло в открытое море. Но в большинстве случаев, когда рынок рос, шансы, что проекты банкиров позволят банку вернуть деньги с процентами, были довольно высоки. На нет их свели рецессия и набеги обеспокоенных вкладчиков.
В ЦБ уверяют, что модель банка, ориентированного на бизнес владельца, потерпела крах, и регулятор уже начал работать с рисками, завязанными на эту модель. Но запросто расставаться со своими кредитными привычками банкиры не собираются, и один из главных банковских лоббистов Гарегин Тосунян поспешил заявить
Прямая речь«Жалею, что не кредитовал собственный бизнес»Президент «Ассоциации российских банков» Гарегин Тосунян
о модели банка, ориентированного на бизнес владельца:
Ситуация с кредитованием бизнеса владельца банка не так однозначна. В наших российских условиях банкир лучше знает бизнес, которым управляет, чем бизнес своего клиента. Таким образом можно диверсифицировать риски, это проще при портфеле с высоким уровнем концентрации, так как сам знаешь бизнес, чем когда имеешь диверсифицированный кредитный портфель и не имеешь представления о рисках. Я на своем примере знаю, так как восемь лет возглавлял банк и не кредитовал ни один свой бизнес, потому что не имел такого, а сейчас жалею об этом. Надо было создавать и создавать вовремя – это объективно более надежно в кредитном бизнесе в наших условиях. Сложившаяся практика кредитования банком бизнеса владельца – это еще не повод видеть в ней главный критерий системного риска. Надо еще смотреть, какой бизнес и как кредитуется. Если он эффективный, так и господь с ним.
о том, как жалеет, что не кредитовал собственный бизнес. Отчасти в работе с рисками ЦБ должно помочь раскрытие информации о бенефициарах, ставшее обязательным для банков-участников системы страхования вкладов с начала этого года. Но полностью решенной эту проблему регуляторы смогут считать тогда, когда за счет планируемого повышения требований к капиталу до 1 млрд руб. за бортом останется половина
Прямая речь«Банков останется не 1100, их будет 500»Вице-премьер Алексей Кудрин
о повышении требований к минимальному капиталу банков до 1 млрд руб.:
Я [ввиду] необходимости консолидировать банковский сектор, готов дать предложение. Думаю, что надо дальше продолжать поднимать минимальный капитал банков, несмотря на то, что снова возобновится дискуссия о региональных банках, о том, что они тоже могут работать с мелким бизнесом. Но банк с капиталом меньше 2 млн евро действительно распыляет возможности, создает банки «упаковочные». Мы с Центральным банком договорились, как известно, о том, чтобы поднять минимальную ставку по капиталу с 2012 года до 180 млн руб., – всего-то 4 млн евро. И сделали это аккуратно, потому что видим финансовый кризис, чтобы не провоцировать уход банков, не добавлять факторов нестабильности.
Но я готов через год – сейчас у нас 25 ноября – ровно через год внести законопроект, повышающий минимальный капитал до 1 млрд руб. Если будет все неплохо и у нас не будет новых проблем, нестабильности в финансовой и банковской системе, [будет законопроект], который дает пять лет для повышения до этого миллиарда. Я думаю, пять лет – это нормальные условия для нормального работающего банка. Или поднять свой капитал или найти спонсоров, разместиться, пройти сложный период. И таким образом существенно снизим количество банков. Я думаю, что банков станет – а сейчас их за 1100 – допустим, 500. До того [раньше чем через год] я считал бы неправильным это вносить, с целью не провоцировать банковскую систему. Сейчас пока еще нестабильность на финансовых рынках, когда у многих банков клиенты, и нужно дать разбег. А через год, я считаю, [нужно] вернуться к этому вопросу, если все будет хорошо. Я как министр финансов внес этот закон, надеюсь, меня поддержат.
В целом, если так говорить примерно, если мерить количество, я думаю, будут [в числе этих оставшихся 500 банков] и крупные, и средние, и мелкие банки, я думаю, это будет вполне разумная величина. Этот вопрос становится уже жизненным. Может быть, их [банков] будет меньше.
Выступление на Финансовом форуме России, организованном газетой «Ведомости»
Елена, добрый день! "У банков, попавших под процедуру оздоровления, особенно много недвижимости."
Я правильно понял, что нет разницы между тем какая недвижимость у банка? Свои ли он офисы открывал, или от обанкротившихся застройщиков площади принял. Верно?
И правильный ли из этого вывод можно сделать, что банк должен работать только на арендованных площадях?
RSS
1
экспорт в блог
0 
Следите за обновлениями Slon.ru в вашей социальной сети:
