Пожалуй, главной своей ошибкой я могу назвать то, что в самом начале кризиса я не пустил все оборотные средства компании на скупку долларов, потому что с помощью этой короткой операции можно было повысить рентабельность бизнеса.
Вера Астахова, владелец туристической компании "Свит Тревел":
Моя личная ошибка – то, что я до последнего не хотела верить в кризис, хотя и предупреждали, и прогнозы я знала. Надо было быстро вкладывать в недвижимость и в металл, а не бросать деньги на развитие туристического бизнеса.
Виктор Копченков, совладелец "Троица консалтинг групп":
Мы оказались не готовы к ротации клиентов, думали, что крупные компании окажутся более устойчивыми. Как следствие, в определенный момент у нас возник провал в продажах. Пришлось срочно менять тактику, искать тех, кто в кризис не сворачивает, а активизирует работу. Конечно, в этом была своя сложность. Одно дело, когда сотрудники работают с постоянным пакетом клиентов и плавно, в процессе, ищут новых. В нашем случае пришлось всем перестраиваться на интенсивные продажи.
Владислав Залесский, исполнительный директор холдинга "Управление проектами":
У нас была масса новых проектов, рассчитанных на долгий срок, они не предусматривали окупаемости за несколько месяцев. Чтобы их запустить, взяли деньги из уже работающих. Надо ли говорить, что уже функционирующие проекты остались очень быстро с голым задом? То есть просто не было денег, которые могли бы помочь спокойно пережить кризис. И естественно, долгосрочные проекты тоже лишились средств на развитие. Итог: пришлось резать и фактически замораживать вполне успешные до этого бренды.
Константин Кочерешкин, директор по маркетингу сети супермаркетов "Самохвал":
Главная ошибка – отсутствие механизма корректировки выбранной стратегии развития. Когда появились отчетливые симптомы кризиса, компания продолжала жить в старой парадигме и делать ставку на быстрое расширение. Вместо того, чтобы аккумулировать средства для расчетов, мы продолжали инвестировать их в развитие. Соответственно, когда потребовались "живые деньги", в компании просто не оказалось своего "стабилизационного фонда".
Надежда Волохова, заместитель гендиректора компании "Усадьба":
Основная болезнь, которую выявил кризис – размытость функций исполнительных сотрудников, что влечет за собой низкий уровень ответственности, высокий уровень затрат.
Игорь Романов, член совета директоров сети отелей "Азимут":
В ряде гостиниц мы начали масштабную реконструкцию, которую в условиях кризиса можно было бы сделать чуть позже, и чуть дешевле. Говорить об этом как о крупной ошибке не приходиться.
Валерий Наврузбеков, президент "Кухнистрой":
Самая большая ошибка – то, что у компании были неучтенные расходы. Например, то, что магазин на 71 км работал круглосуточно. По сути, это была имиджевая акция, которая не приносила прибыли, мы только тратились на зарплату сотрудника, электроэнергию и прочее. Такая же ситуация с импортными кухнями, которые занимали почти весь третий этаж. Места они съедали очень много, а продаж особенных не было. Структуру расходов компании пришлось пересматривать.
Следите за обновлениями Slon.ru в вашей социальной сети:
ВКонтакте или
Facebook.
RSS
0
экспорт в блог
Следите за обновлениями Slon.ru в вашей социальной сети:
