Коррекция арендных ставок на торговые помещения – не всем во вред. Одному из крупнейших фэшн-операторов на российском рынке корпорации Sela падение цен даже помогло. Хоть во время кризиса три десятка ранее работавших магазинов и пришлось закрыть из-за убыточности, с начала сентября в сети Sela появилось 58 новых точек. Компания придумала новые, «антикризисные» форматы магазинов, чтобы не упускать интересные варианты на рынке недвижимости. До конца года Sela планирует вырасти с 540 (на начало июня) до примерно 600 магазинов. Дело, конечно, не только в снижении расходов на аренду: компания сильно упростила свою оргструктуру и перетасовала управленческие кадры. Совладелец и вице-президент Sela Аркадий Пекаревский рассказал Slon.ru, почему он так оптимистично смотрит в будущее и когда собирается отойти от оперативного руководства бизнесом.
ЖДЕМ ДЕТЕЙ
– Насколько сильно кризис затронул вашу отрасль и ваш бизнес?
– Состояние отрасли достаточно грустное. Отовсюду, от Калининграда и до Дальнего Востока, приходит информация, что сокращается, сокращается и сокращается потребление. Люди стали гораздо меньше тратить денег на одежду, но, к счастью для нас, это касается, в первую очередь, высокобюджетных брендов. Поэтому для нас это не так больно, но, тем не менее, ощутимо.
– И как к сегодняшнему дню, если сравнить с прошлым годом, упал спрос?
– В Sela это 22% в 2009 году.
– Но у вас одежда достаточно бюджетная, в невысоком ценовом сегменте, плюс есть детская одежда, а на ней обычно не экономят.
– Проект Sela Kids мы только начинаем выводить на рынок. Сегодня таких магазинов меньше десяти, а вот когда будут десятки – тогда да, мы скажем, что это какая-то подмога. Мы понимаем, что проект прибыльный, привлекательный для инвестиций. Конечно, спрос на детскую одежду, все равно, упал. Но если взрослый человек на 22% сократил покупку, то детскую покупку он сократил на 10 – 15%. Может, сократил бы и больше, но дети-то растут. Хочешь, не хочешь – покупать приходится. Мы надеемся, что к осени все станет на свои места. Сейчас пока сложно делать выводы, так как, с одной стороны, распродажа, а с другой, детей, в основном, уже куда-то отправили. Но к осени, когда дети приедут с дач и из лагерей, выросшие за лето, мы ожидаем увеличение продаж детского ассортимента.
– Это франчайзинговый проект?
– Да, конечно, как и все остальные. Мы традиционно сначала открываем проект самостоятельно, отрабатывая технологии, а потом предлагаем уже апробированный бизнес всем желающим. Проект Sela Kids, открытый в Москве, показал высокие результаты и уже через 9 месяцев после открытия вышел на окупаемость. Сегодня открыто 9 магазинов, большая часть из них по франчайзингу. До конца года надеемся удвоить это количество именно с помощью партнеров.
– А расскажите поподробнее о новых форматах и решениях.
– В этом году компания выводит на рынок три новых проекта: магазины формата Sela Light, магазины малых форматов под рабочим названием Sela Mini и детскую розницу Sela Kids. Sela Light – формат, который позволяет адаптировать магазин любого бренда под Sela. Это своего рода облегченный вариант привычного магазина марки. Основа этой концепции: низкие инвестиции, невысокие издержки и быстрое открытие. Мы не требуем от партнеров жесткого соблюдения фирменных стандартов Sela, нового ремонта магазина, в том числе предлагаем бизнесменам, потерявшим бизнес, открыть наш магазин на базе закрывшегося торговой площадки другого бренда.
Sela Mini – это проект магазина метражом от 30 метров и рассчитанного, прежде всего, на города с населением до 70 000 человек. Это направление до кризиса мы не планировали развивать, наши стандарты были жесткие: магазин Sela [должен быть] не менее 100 метров. Но когда многие бизнесмены оказались за бортом, корпорация решила изменить стандарты, взять людей «под крыло». Sela Kids – магазины небольшого формата (50 – 150 кв. м) с ассортиментом для детей до 11 лет.
ФОРМАТЫ ПРОТИВ КРИЗИСА
– Вы говорили, что в 2010 году планируете получить прибыль в долларах на уровне 2008 года. Но запланировано масштабное расширение, оно требует инвестиций.
– У нас все основные инвестиции идут в товар; в расширении сети их практически нет. Мы открываем свои собственные магазины, чтобы оттестировать те или иные форматы, а дальше как раз работаем по системе франчайзинга. Именно в этой связи больших инвестиций мы не планируем.
– Так все-таки, сколько придется вложить?
– Математика достаточно проста. В среднем, инвестиции в открытие торговой точки Sela Light составляют $150 за квадратный метр, а для магазинов, в которых уже есть ремонт и торговое оборудование – около $200. Торговое оборудование обойдется в $30 – 60 за квадратный метр. Эти расценки на порядок ниже, чем у обычного формата: они связаны с более низкой стоимостью аренды в регионах, с меньшей площадью, с более дешевой себестоимостью работ в регионах. Невелики и затраты на покупку первой партии товаров: в среднем 9000 – 10 000 рублей на метр, некоторые партнеры могут оплатить товар с отсрочкой в месяц.
Форматы Sela Mini, если мы говорим о площади около 30 кв. м., обойдутся примерно в $10 000 – 15 000, без учета закупки товара, который, впрочем, партнеры получают с отсрочкой. Если говорить о Sela Kids, то здесь площадь магазинов не превышает 50 – 150 квадратных метров, а стоимость ремонта – $200 за квадратный метр.
– Вы выигрываете за счет снижения арендных ставок и можете себе позволить открыть больше точек, так?
– Арендные ставки – это первое. Второе – форматы. Мы выделили Sela Mini, Sela Light, Sela Kids, разделили ассортимент без ущерба для восприятия покупателей. Но мы стали более тщательно подходить к количеству точек. Мы не гонимся за количественными показателями. Безусловно, в новых городах мы будем поддерживать развитие, но в городах, где уже есть магазины Sela, мы будем подходить к открытиям очень взвешенно, понимая ограниченность спроса сегодня. Эта минимизация форматов сокращает объем инвестиций. Что и как из этих проектов мы будем развивать, когда закончится кризис, я не знаю, может, будем продолжать так же. Понятно, что эта мера вызвана желанием вовлечь в орбиту бизнеса как можно больше людей. Понятно, что сегодня возможностей у бизнесменов для начала своего дела мало. Но наши новые проекты именно с этой точки зрения и интересны.
ИДЕТ РЕВИЗИЯ
– Вы говорите о планах по прибыли на 2010 год. Сейчас есть мнение, что докризисные системы измерения эффективности компаний несут в себе много проблем. И часто ведут компанию не в том направлении. Вы для себя таких сложностей не видите?
– Я бы сказал, что в этом смысле себя дискредитировали компании, которые находились на инвестиционном рынке, публичном рынке, достаточно крупные. Там были накачки показателей, чтобы в первую очередь играть со стоимостью акций, а не думать о реальной эффективности бизнеса. Либо если компания выходила или хотела выйти на финансовый рынок.
Что происходит сегодня: мы никогда ничего не накачивали, нам особенно ничего и не приходится менять в системе бонусов. Сейчас стали проводить ревизию, и там, где мы видим, что система мотивации не привязана к результатам работы, а такое тоже есть, – вот это мы меняем. Если на результат работы человек завязан, значит, есть дополнительная степень уверенности, что он работу свою будет выполнять чуть-чуть более творчески, чем если бы мотивация не была завязана на результат. Даже если есть лояльный, сильный сотрудник, все равно есть некие подсознательные вещи. Рецепт один. Я не могу сказать, что мы всё сделали и выстроили, тем более что идет достаточно масштабный процесс реорганизации. Но мы над этим работаем, и это озвучено, что надо мотивацию завязать на результат работы. Это единственное, что работает. Все остальные системы мотивации, с моей точки зрения, малоэффективны.
– Что изменилось в компании с кризисом?
– К кризису мы пришли в расширенном состоянии, у нас дублировались многие функции, так как было два независимых офиса в Санкт-Петербурге и Москве. Это, конечно же, значительно увеличивало издержки, хотя поначалу существующая внутри конкуренция была мощнейшей двигательной силой в нашем развитии. Но здесь оказался и огромнейший потенциал для преодоления кризиса. Сегодня мы перенесли центр принятия решений в Москву, и все решения мы можем не только принимать, но и реализовывать гораздо быстрее и эффективнее.
– Как изменилась оргструктура компании?
– Сегодня мы выстраиваем все подразделения управления, исходя из текущих потребностей рынка, бизнеса и уже наработанного опыта в ритейле. Многие сегодня говорят, что оптимизируют структуру за счет сокращений и увольнений. Увольнения ради увольнения – это бессмысленно. Вместе с водой можно выплеснуть ребенка. В компании есть огромные резервы, и мы начинаем ревизию существующих процессов, центров ответственности, и понимаем, что в этом большой потенциал для сокращения бюджетов.
– А сколько людей вы уволили?
– На 1 мая сокращения коснулись не более 5% штата.
– Сейчас у компании большие планы развития, снова будете нанимать персонал?
– Нет, активно нанимать мы не планируем, скорее, хотим перераспределить существующий персонал на разные проекты. И все же, за счет того, что мы перенесли центральный офис в Москву и убрали дублирующие функции, у нас высвободились свободные «ресурсы». Наша задача – максимально не потерять людей, но, к сожалению, всех сохранить не получается.
НЕ УПРОЩАТЬ, А УСЛОЖНЯТЬ
– Вы, собственник, недавно вернулись к оперативному управлению компанией.
– Я был вынужден вернуться к оперативному управлению в конце прошлого года, и сейчас я участвую в принятии решений. Это связано только с тем, что есть какая-то «мистерия» в управлении своим бизнесом, взаимосвязь создателей предприятия и самого предприятия. И как родитель в тяжелый момент может помочь своему ребенку, так и собственники в определенные периоды развития, находясь внутри процесса, могут его спасти. И все-таки, чем быстрее у меня будет возможность не принимать оперативных решений, а принимать только стратегические, тем больше будет пользы для компании.
Сегодня время, когда все оперативные решения, которые автоматически тянут за собой выстраивание всех бизнес-процессов, должны принимать знающие и опытные люди. Решения должны грамотно исполняться, и они влияют на всю структуру компании. Мне не стыдно об этом говорить, но я МВА-программу не заканчивал. Хотя проходил небольшие программы. У меня нет опыта эффективного выстраивания процессов. У меня есть опыт принятия решений с точки зрения здравого смысла и полезности для бизнеса. Многие из нас, собственников образца 1990-х годов, вначале не смогли получить необходимые знания и образования в менеджменте, т.к. на тот момент таких знаний в России и не было. А потом уже было и не до учебы, жизнь учила.
– Но ведь наемный менеджер мало чем рискует. Своим местом, зарплатой и репутацией – это максимум. Но он не отвечает за то, к чему в итоге приведет компанию.
– Это не совсем так. Все зависит от личностей. Вот мы, например, сделали ставку на нашего московского топ-менеджера, не стали искать звездного нового специалиста на стороне, а поверили в того, кто уже почти 10 лет с нами в команде. И я знаю, что этот человек будет делать все, чтобы бизнес развивался эффективно. И дело тут не в деньгах. Это наша жизнь, и когда твоя команда не просто хорошо работает, но и живет работой, шансов получить безответственность очень мало. Но, конечно же, надо ситуацию контролировать. Для этого и выстраиваются коэффициенты эффективности управления компании по ключевым показателям.
Мы должны убедиться, что на всех ключевых позициях у нас находятся не просто профессиональные, но и творческие, креативные менеджеры. Сегодня уже просто знанием технологий никого не удивишь. Должен быть креативный подход, даже для простого и понятного бизнес-процесса. Элементарно – развозка товара по магазинам. При творческом подходе можно развезти за день товар не в 7 магазинов, а в 10. Как только мы будем понимать, что всё, команда сформировалась, и она максимально эффективно может решать все вопросы, тогда можно думать об отходе от оперативного управления. Совсем не значит, что это выход из процесса. Все равно надо принимать стратегические решения и мониторить то, что происходит.
– Какие еще требования к менеджерам, кроме креативности, диктует кризис?
– Я могу перечислить десяток пунктов по таблице, но самое главное для меня – это, как мы говорим, понимание причинно-следственной связи. Это база. Если это есть, то все остальное доучится, докрутится. Опыт работы в любой компании, даже мировой и большей, чем наша, не значит, что человек под нас «заточен», что он будет так же эффективен. Каждая компания – это отдельный организм. Одни и те же процессы в разных компаниях отличаются, потому что есть такая вещь, как человеческий фактор, дух компании, аура ее. Личность собственника тоже накладывает отпечаток. Никогда к нам не придет стопроцентно адаптированный человек. Но если у человека все в порядке с головой, он все ловит на лету, чувствует атмосферу, мыслит и подает свои идеи – это залог того, что все пойдет нормально. Это такие моменты, многие из которых даже словами не объяснить.
Один великий автор говорил, что на этой планете все, кто получают какое-либо задание, стараются его упростить, а так бы хотелось, чтобы его старались усложнять. Ведь только тогда возможно эволюционное развитие. Вот таких бы менеджеров нам бы и хотелось иметь. И, что самое приятное, они к нам приходят.
Следите за обновлениями Slon.ru в вашей социальной сети:
ВКонтакте или
Facebook.
RSS
0
экспорт в блог
Коррекция 
Следите за обновлениями Slon.ru в вашей социальной сети:
