|
|
|||||||||||||||||||||||||
Постсоветский менеджмент: хаос вместо парторганизацииСкопируйте код в ваш блог
Статья будет выглядеть вот так:
Фото: Владимир Песляк/Фотохроника ТАСС
Как сделать так, чтобы сотрудники вашей компании работали дружно и эффективно?
Дисциплине «научное управление», занимавшейся методами повышения производительности труда на больших производственных конвейерах, исполнилось более ста лет. Владимира Ильича Ленина эта «потогонная» система сначала возмущала, так как подразумевала бездушное выжимание максимума из рабочих, служивших живыми винтиками этих конвейеров. А потом, уже при советской власти, восхищала, ибо позволяла получить максимум продукта от этих самых рабочих. До поры до времени применение методов «научной организации труда» действительно позволяло достичь большей эффективности производства, но, в основном, за счет массовой деградации мозгов. Рабочему у конвейера мозги нужны были гораздо меньше, чем подмастерью в допотопной мануфактуре. Форд сокрушался по поводу несправедливости мироустройства – на кой черт, когда ему нужна только пара рук, он должен принимать на работу все остальное?
Всего лишь винтики
Парадигма, отождествляющая производство с большим отлаженным механизмом, а работников – с его деталями (функционирующими по жестко заданным алгоритмам, с минимальными отклонениями от «научно обоснованного» оптимального режима), как нельзя лучше вписывалась в парадигму централизованного планового хозяйства, которое именно так и задумывалось – как большая машина. Тотальное «обезмозгливание» элементов этой машины – от малоизвестных рядовых членов ЦК до любимых всеми героев-стахановцев – стало автокаталитическим процессом. Ум этим винтикам и шестеренкам мог только мешать. Умы активно истреблялись: усомниться в истинности этого «научного управления» было более чем рискованно.
А мир тем временем шел вперед. В конце 30-х годов появилась общая теория систем, к концу 40-х – кибернетика, в 70-х – синергетика. Организации представлялись уже не столько механизмами (где самым слабым звеном был «человеческий элемент»), сколько живыми организмами. С 90-х годов стало популярным сравнивать функционирование предприятия, обладающего гибкой структурой, способной перестраиваться мгновенно для адекватной реакции на непрерывные изменения среды, с работой человеческого мозга – самого сложного и совершенного создания Природы. «Человеческий элемент» перестал быть слабым звеном, он стал главным звеном, ключевым ресурсом для большинства бизнесов. От человека потребовался мозг – тот самый, который так мешал Форду…
«Партия наш рулевой»
В нашей стране, во всех сферах деятельности от колхозов до космодромов, примитивная механистическая модель управления, основанная на выдаче команд и контроле исполнения, узурпировавшая право думать на вышестоящем этаже иерархии, была единственной легитимной, всем известной и понятной, – и казалась единственно правильной. Всякое отклонение от нее на практике рассматривалось как неисправность механизма, требующая вмешательства и ремонта.
Будучи винтиками машины централизованного планового хозяйства, руководители предприятий не решали, что производить, сколько кому и по каким ценам продавать, где покупать материалы и комплектующие, какие зарплаты платить. Все это устанавливалось разнарядками и нормативами центральных министерств и ведомств. Мозги руководителям нужны были не для того, чтобы думать, что надо делать, а для того, чтобы делать то, что придумано наверху. Никакая логика и никакой общественный интерес во внимание не принимались, а всякое проявление личного интереса считалось аморальным и граничило с криминалом.
Соглашаясь работать в таких унизительных условиях, руководители всех уровней, вопреки логике и здравому смыслу, признавали, что именно такое управление является «научно обоснованным» и единственно верным. И именно так пытались управлять своими подчиненными – требуя от них отключения мозгов и выполнения команд.
При всей своей простоте и кажущейся логичности система управления «по вертикали» постоянно давала сбои. В мире многое происходит независимо от планов, а люди – существа гораздо более сложные, чем винтики любой машины. Как они себя ведут – зависит, «увы», не только от приказов, но и от того, какое у них настроение и что они думают по поводу приказов, командиров и вообще об устройстве бытия. Чтобы контролировать поведение сотрудников, необходимо контролировать состояние их умов, а это дело не только обычному прапорщику или мастеру, но и полковнику чаще всего не по зубам. Для этого, в полном соответствии с принципом внешнего дополнения, сформулированным отцами кибернетики, нужны попы, комиссары, политработники и им подобные «ловцы душ человеческих», призванные обеспечить выполнение приказов как бы изнутри «по велению ума и сердца».
Ловля душ
Парторганизация на предприятии должна была обеспечить полную подконтрольность сфер, формально не подвластных административному диктату. Надо было, чтобы, работая строго по приказам, сотрудники в отсутствие таковых вели себя так же лояльно, не пользовались явными прорехами в системе регулирования их поведения, как во время итальянских забастовок. Очень важно было не допустить не только «не восторженного образа мыслей», но и, не дай бог, «самодеятельности», когда сотрудники вдруг сами принялись бы решать, что и как им следует делать. Парторганизации являлись инструментом для борьбы авторитарной системы с любой попыткой потенциально опасной самоорганизации граждан. «Инициативу снизу» обычно проектировали и внедряли в жизнь профессиональные партработники в соответствии с ясными инструкциями, полученными свыше. О самоорганизации в их собственной среде речи также быть не могло – чтобы не было хаоса. Еще с древних времен известен эффект когеренции – согласованных однонаправленных и синхронизированных движений отдельных элементов системы – солдат ли в строю на марше или фотонов в лазерном луче. Когеренция приводит к значительной экономии энергии, сокращая потери на внутренние трения и противоречия, а значит и обеспечивает более быстрое движение в указанном партией направлении…
Хорошо забытый трудяга Хаос
Термодинамический хаос, случайное разнонаправленное движение элементов, разрушая когеренцию, приводит к превращению энергии в тепло и росту энтропии… Но есть и другой хаос, не «беспорядочное» движение элементов, а «непредсказуемое» движение элементов, подчиняющееся какому-то своему, скрытому порядку. Например, ситуацию на баскетбольной площадке никто не возьмется предсказать и на минуту вперед, но она, тем не менее, развивается далеко не стихийно, а в рамках определенных правил и согласно некоторым постоянно действующим факторам. Этот «дисциплинированный» (один из основателей синергетики Герман Хакен назвал его «детерминированным») хаос был известен еще древним грекам. Он представлялся как некоторое активное начало, исходная праматерия, из которой при соответствующих условиях возникает все существующее: облака, снежинки, кристаллы, живые твари и разного рода их сообщества.
Муравьи, пчелы, птицы и рыбы в коллективах из тысяч и сотен тысяч особей прекрасно обходятся без «вертикали власти» и неизбежно дополняющей ее партийной организации. Они не толкаются и демонстрируют когерентное поведение таких сложных форм, что и во сне не снилась ни одному фанату строевой подготовки. Каждый делает именно то, что надо, отнюдь не игнорируя общественный интерес, а иногда даже жертвуя жизнью на благо родного сообщества. И все это без партбилета и пионерского галстука. Почему же люди так не могут? А правда ли, что не могут?
Кто командует игроками на баскетбольной площадке, указывая каждому, что ему делать в следующий момент? А ведь играют и выигрывают… Кто пишет должностные инструкции рабочим в бригаде «шабашников» на аккордном подряде? А ведь строят, и часто намного быстрее и эффективнее, чем стройорганизации с мощным партактивом. Никто в бригаде не знает, что именно он будет делать завтра после обеда – но каждый точно знает, что в зависимости от обстановки будет делать именно то, что потребуется максимально хорошо.
К началу 80-х выяснилось, что доминирующая парадигма управления на всех уровнях, вступает в явное противоречие со сложностью и динамикой современного мира, она явно не справляется, требуется какая-то принципиальная перестройка, и в первую очередь мозгов. Стало очевидным, что любая организация существует не вопреки, а благодаря большему или меньшему «хаосу», способности действовать не по заранее заданному алгоритму, а по обстоятельствам. «ВзаимоСОдействие» в организациях означает страшное с точки зрения «научного менеджмента» явление – отдельные сотрудники, вместо того чтобы делать «каждый свою работу», начинают заботиться о каком-то «общем деле». Они сами определяют и перераспределяют обязанности в зависимости от обстановки, исходя из того, что требуется для удовлетворения клиентов… принимая, правда, на себя ответственность за результат. Хаос, да и только! Но, как оказалось, именно такое поведение зачастую оказывается единственно адекватным в современном мире.
Никогда нельзя точно предсказать, кто придет сегодня в ресторан и что закажет – как же тогда планировать работу официантов и поваров? Придется дать им возможность самим решать, в зависимости от пожеланий и настроений клиентов, что готовить, что подавать, в каком порядке. Дисциплинированный хаос, который не разрушает, а создает порядок, порождая устойчивые процессные структуры, оптимальным образом обслуживающие своих клиентов, не страшен. А чем же тогда заниматься руководителям? Оказывается – есть чем. Надо не бороться с Хаосом, а сотрудничать с ним, обеспечивая соответствующие значения ориентирующих его параметров – через организационные структуры, определение ответственности, целевые показатели, системы мотивации и тому подобные вещи.
Молекулы воды при определенном потоке тепла через стекло – без всякой команды начинают вдруг рисовать морозные узоры, очень даже симметричные. Люди в переходе метро в час пик, когда их число достигает некоторой критической величины, вдруг, не договариваясь, разбиваются на встречные, не перемешивающиеся, потоки и ведут себя очень согласованно. Сотрудники, которым в выходные платят за ту же работу в два раза больше, по массе случайных и, разумеется, уважительных причин не успевают сделать эту работу в нормальное время в течение рабочей недели. Система премирования поощряет инициативу и сотрудничество отдельных исполнителей или препятствует этому. Сотрудники при этом ведут себя, по большому счету, как хотят.
Управление хаосом – это управление не конкретными сотрудниками, а теми условиями, которые определяют, как себя эти сотрудники захотят вести, в частности – будут ли они делать дело, или саботировать работу. У того, кто умеет контролировать управляющие параметры, Хаос в услужении – он проявляет удивительную изобретательность, порождая разнообразные формы поведения и отношений, из которых выживают наиболее эффективные для заданных условий – и вместе с ними выживает и процветает организация. Тот, кто пытается вместо Хаоса, правящего миром, наводить свой выдуманный порядок, сильно рискует проиграть в неравной борьбе. Неужели вы всерьез думаете, что Хаос не справится с делами в вашей организации? Только нужно правильно его озадачить, чтобы поменьше своевольничал…
Следите за обновлениями Slon.ru в вашей социальной сети: ВКонтакте или Facebook.
А также
|
Быстрый Slon
|
||||||||||||||||||||||||
Арташес Газарян 
|
25.05.2012 19:59
|
|
25.05.2012 18:53
|
|
25.05.2012 18:53
|
|
25.05.2012 18:25
|
|
25.05.2012 17:18
|
Сегодня читают
Комментарии
Просмотры
Реклама
Журнал «Большой Город»
|
Священники большого города. Отец Алексий Уминский |
|
Что нового в парке Горького |
|
Перепостмодернизм-20 |
в общем и целом согласен с автором, независимо от масштабов - будь то рядовой офис или экономика державы - свободу (хаос) нужно не ограничивать, а направлять. так путем грамотного приложения небольших усилий, используя энергию не свою а противника (как в айки до) можно достичь гораздо больших результатов. плохо только то, что именно грамотно в нашей стране это мало кто умеет.
предположим сотрудники програмисткой "вдруг сами принялись бы решать, что и как им следует делать" - сделают ли они путевый программный продукт? Никогда. В програмирвании творчество
, ивиняюсь, креатив, это 5%. основное рутинная механистическая работа.
Один крупный менеджер россиской ИТ фирмы сказал мне "мы не хотим готовить програмистовЮ как в ИНдии, в ПТУ, нам нужны творцы".Россия побеждавет на олимпиадах по програмированию (правильней, кодированию) и отстает от Индии по обему оффшорного програмирования в нескольео раз. гы-гы-гы
"Управление хаосом" Дали много лет назад определил свое исскуство как победу над иррациональностью. Информационная технология и любая технология это тоже победа над ироцианальностью. Хаос возникает прив замодействии с реальным миром и людьми, а технология всегда стремится победить хаос.
Автор видимо не работал в системе которую он называет "Хаосом" - он правильно заметил в этой системе нет вертикали власти. Но в ней же есть начальники? Они воспринимаются по другому.
Начальник это не командир ведущий солдат в бой, а скорее гарант твоей безопасности что ли. В силу своего огромного опыта и знаний это человек способен решить любую задачу (переговоры с клиентом, любой вид услуг, знание юриспруденции, бухгалтерии, любого производства) и чем выше он находиться тем больше и быстрее он может решать проблем.
Ты всегда можешь обратиться к своему начальнику за помощью и он расскажет и покажет как с этим справиться, если он не знает можно обратиться к его начальнику и так до самого верха пока не появиться решение проблемы. Да, в первые месяцы таких ситуаций больше, но со временем проблемы решаются на всё более низком уровне. В какой-то момент ты перестаёшь боятся облажаться перед начальником и начинаешь думать о клиенте, поскольку задача всей компании сделать ЕМУ хорошо. Мало того если ты всё делаешь правильно и хорошо, и начальник считает что это так, а клиент всё равно не доволен, начальник примет твою сторону, а не клиента
В такой системе есть некоторые негласные правила. Грубо - если клиент хочет нарушить закон нужно постараться убедить его не делать этого
Со временем меняется ваше отношение к работе, мало того вы оказываетесь в кругу единомышленников и отношение других Российских компаний к клиентам становиться для вас чем-то сродни извращению, поскольку логически его невозможно оправдать
Как пример. Представьте что вы пришли на литейный завод "стоять у домны", вы ни хрена в литье не разбираетесь, но ваш начальник не моргнув и глазом быстро объясняет вам что нужно делать, а потом так же лихо это демонстрирует (кое что вы теперь поняли, но не всё).
На следующий день ваш начальник заболел, а людей не хватает (эпидемия гриппа в литейном цехе) - не проблема из офиса приходит зам. начальника цеха снимает пиджак, одевает робу и так же легко объясняет вам всё, что вы недопоняли и показывает как это делается. Мало того он не относится к вам с высока, типа "учись сынок", а скорее с любопытством, "как вы этого не знаете?".
Третий день, весь цех кроме вас лежит дома с температурой (возможно вы переносчик заразы) - не проблема, в цех приходит директор с своими замами и без проблем, ни разу не запнувшись, со знанием дела, льют сталь.
Это кажется сказкой или чем-то нереальным, но такое существует. Требование простое, начальник обязан уметь и знать больше подчинённого и так на всех ступенях власти. Маркони не изобрёл ни одной детали в радиопередатчике или приёмнике, но он знал электронику, физику и азбуку морзе. Мог из кучи деталей найти нужные и собрать приёмник, даже решить некоторую техническую проблему