Павел Кружилин и Майкл де Чиллери, Bain & Company Russia: «Срезать жир, не задевая мускулы»
Стратегия выживания и развития компании в кризисный период
Скопируйте код в ваш блог. Форма будет выглядеть вот так:
Что должен бизнес делать сегодня для повышения производительности?
Майкл де Чиллери:
 Вопрос, который вы задаете, гораздо шире, чем просто производительность труда. Мы полагаем, что в условиях экономического спада у компаний есть возможность, уникальная, появляющаяся раз в поколение, изменить свою позицию на рынке кардинально. Это как возможность перетасовать колоду карт.
Рассматривая предыдущие спады экономики, можно отметить, что именно в период экономической турбулентности намного больше компаний могут оказаться в выигрышной позиции (равно как и много успешных компаний могут потерять существующее выигрышное положение). Если пойти далее и посмотреть на изменения в рамках какого-либо сектора, увидим, что внутри сектора ротация компаний еще заметнее, менее успешные компании занимают лидерские позиции и наоборот. Это говорит о том, что именно стратегия компании и реализация выбранной стратегии являются критически важными факторами. Поэтому, возвращаясь к вашему вопросу о производительности, давайте посмотрим, как вели себя компании. Это были комплексные меры, которые касались далеко не только производительности труда, главное – они затрагивали эффективность компании в целом.
Эффективная работа компании касается не только затрат, но и выручки. К примеру, есть вещи, которые нужно сделать, чтобы повысить экономичность и эффективность персонала, который занимается сбытом. С другой стороны, надо защитить получение прибыли, удержать клиентскую базу. И в таком положении не просто принимают меры, чтобы продержаться 6, 12, 18 месяцев – это должны быть целенаправленные долгосрочные, стратегические решения, которые помогут не только переждать кризис, но и выйти из него более сильными.
Если говорить, в частности, о производительности труда, то разница между победителями и проигравшими заключается в следующем: первые имеют очень четкое представление о том, где именно сокращать численность персонала. И тут мы говорим о том, чтобы срезать жир, не задевая мускулы. Есть тенденция сокращать персонал во всех подразделениях без разбора. Но те, кто в итоге оказываются победителями, используют более избирательный подход. Более того, они укрепляют те подразделения, которые взаимодействуют с клиентами. В итоге из кризиса они выходят более сильными компаниями, чем были до него.
Павел Кружилин: Добавлю, здесь все сильно зависит от того, какую изначально позицию я занимаю в своей отрасли, какова стратегическая позиция моей компании и какова моя финансовая позиция. Если ответ на все три вопроса «позиция слабая», то первоочередная задача – решить вопросы с наличностью, ликвидностью, предпринять шаги, которые направлены непосредственно на повышение эффективности моей деятельности.
Я считаю, что в большинстве случаев то, что происходило в России, соответствовало этой догме.
Дальше, когда этот период пройден, у компаний возникают другие вопросы: надо внимательнее присматриваться к своим клиентам и увеличивать продажи.
Например, в металлургии мы видим некоторые российские компании, которые прошли через достаточно жесткие общие рамки сокращения издержек. В отличие от западных, которые сконцентрировались на доходах: то есть закрывают слабые предприятия или сокращают на них персонал, и фокусируются на продвижении сильных. Похожая картина в мобильной индустрии. В России многие сфокусировались на сокращении непосредственно наличности.
Если же мы посмотрим на западные аналоги таких компаний, многие из них, конечно, оптимизируют и инвестиции тоже. Но мы видим много примеров системных подходов к оптимизации расходов. Когда в первую очередь решают вопросы с наличными и операционными расходами, но гораздо более системно.
Какие еще управленческие методы, кроме оптимизации и сокращения издержек, возможны в кризисной ситуации?
ПК: С самого начала мы говорили о тех, кто находится в глубоко кризисной ситуации. Есть и другая сторона медали. Я еще раз напомню то, о чем вскользь упомянул Майкл: за время кризиса перемен в области – кто лидер, а кто аутсайдер – гораздо больше, чем в обычное время. То есть при условии, что компания принимает правильные решения и способна их реализовать, она может из аутсайдера стать лидером.
Так вот, если у меня решен вопрос с деньгами, я могу сконцентрироваться на своих клиентах. Любые инвестиции в такой ситуации, если ты можешь их себе позволить, и если они правильно спланированы, могут привести к отличной доходности. И тут надо обратить внимание на клиентов. Как я могу их привлечь, заслужить их лояльность? Дальше я могу, скажем так, поиграть с ценообразованием. Тут есть два подхода: или играть на повышение маржи, или играть, чтобы значительно увеличить долю на рынке.
Ещё важно следующее. Мы не считаем, что надо очень сильно «растекаться по древу» с какими-то новыми линейками. Это не тот период, когда надо инвестировать во все, во что только можно. Но это тот период, когда нужно обратить внимание и на те компании, которые оказались в более слабом положении. Это значит, что настало хорошее время, если правильно все рассчитать, чтобы купить их. Оценки капитализации сейчас низки.
МдЧ: Для сильных игроков на рынке это также возможность укрепить и усилить свои команды. Сейчас на рынке много талантливых специалистов, можно обратить внимание и на другие секторы – везде много талантливых людей, специалистов. И сейчас они свободны, хоть и были недоступны ещё полгода – год назад. Это шанс для компаний, имеющих стабильное финансовое положение, привлечь, собрать с рынка более талантливых и даже дорогих (в прошлом) специалистов. Это позволит компании выйти из кризиса более сильной, чем она была раньше.
Изменились ли требования к лидерам, к топ-менеджерам во время кризиса?
МдЧ: Не уверен, что требования отличаются. Я думаю, что давление на них стало гораздо сильнее. Хочется уверенности, что топ-менеджмент четко и ясно понимает, каков дальнейший план действий.
Возвращаясь к анализу победителей, теми, кто вышел лидерами из прошлого кризиса, стали компании, у которых был четкий план действий, и они действовали постоянно в соответствии с этим планом, как в краткосрочной перспективе, принимая меры, которые необходимы именно для преодоления кризисного периода, так и концентрируясь на более решительных мерах, на инвестициях в ядро бизнеса или на более смелых шагах, связанных с поглощениями на рынке. Я думаю, что в России мы также станем свидетелями подобной ситуации. Ситуация будет разниться в зависимости от сектора, но если говорить о банках, розничной торговле, о продуктовом рынке, мы увидим ускорении темпов консолидации. Это даст возможность более сильным участникам рынка увеличить долю.
Какие макроэкономические факторы тормозят рост производительности в России?
МдЧ: Это очень интересный вопрос. Я считаю, что макроэкономические факторы упрощают ситуацию, благоприятствуют тому, чтобы компании сфокусировались на этих вопросах – вопросах производительности труда или эффективности компании в целом. Год – полтора назад, когда цены на нефть и сырье были высокими, у компаний не было стимула обращать внимание на вопросы эффективности и производительности. Сейчас этот стимул есть, и он очень значительный. Как уже упоминалось, теперь многие компании будут вынуждены применять более систематический подход к управлению затратами, но макроэкономические факторы, я считаю, компании серьезно не ограничивают.
Меры государственной поддержки, переход предприятий под госконтроль – эти меры улучшают или ухудшают эффективность компаний?
ПК: Многим компаниям господдержка необходима для выживания, у многих из них сильная позиция на рынке, и для ее удержания им нужна государственная поддержка. Такое мы видим не только в России, но и во многих странах по всему миру. С другой стороны, мы не видим большой взаимосвязи между государственной поддержкой и улучшением производительности как в более узком, так и в более широком смысле. Не для этого это делается.
МдЧ: Очевидно, что вмешательство правительства необходимо для повышения стабильности, особенно в банковской системе. Если же говорить о поддержке, например, автомобильной промышленности в США, тут не ясно, поможет ли предоставление дополнительных средств конкретной компании решить проблемы, которые существуют у неё на сегодняшний день. Компаниям необходима полная реструктуризация, пересмотр производственных мощностей и развитие стратегии, которая позволит производить то, что будут покупать. Не думаю, что это может быть решено при помощи господдержки.
Поддержка банков в том объеме, в котором она осуществлялась до сих пор, была разумна или избыточна?
ПК: Поддержка банков - это абсолютная необходимость не только в России, но и в других странах. Если бы не это, был бы повсеместный коллапс мировой системы. Объемы поддержки, если посмотреть глобально, - это триллионы долларов проблем, и триллионы долларов поддержки. В России - триллионы рублей проблем, триллионы рублей поддержки. Мы не хотим оценивать конкретно объемы поддержки, но ясно одно - она, конечно, нужна.
Какие бизнес-модели выхода из кризиса можно было бы применить на российской почве?
ПК: Тут вопрос не какой-то страны в целом. В любой стране и любом рынке есть более успешные и менее успешные компании. Например, мы уже говорили о российской рознице, многие компании здесь следуют самым лучшим способам построения бизнеса и увеличения эффективности, как в России, так и в других странах. И здесь нет чего-то такого. Это вопрос грамотного управления, менеджмента и он не имеет привязки к какой-либо стране.
Насколько сложно введение кризисного управления для персонала в компании, как компании и топ-менеджеры переживают эти изменения?
МдЧ: Если постоянно меняется модель бизнеса, КПЭ, постоянно меняется руководство, - это однозначно нехорошо. Возвращаясь к победителям - они обеспечивали согласованную команду руководства и исполнителей. Руководство и организация понимали и очень четко представляли себе стратегию, план действий и источники силы компании. Они знали, каковы должны быть действия в отношении затрат и выручки в краткосрочной перспективе, но также были единодушны по поводу того, какие инвестиции будут осуществляться. Сложно организации функционировать, если план меняется ежедневно.
Если вернуться к конкретным мерам повышения производительности. Расскажите, пожалуйста, о диагностике PI (performance improvement).
MдЧ: Мы установили 4 очень простых закона бизнеса, которые применимы ко всем видам бизнеса во всех странах.
1. Затраты и цены всегда снижаются в реальном выражении. Это означает, что вы должны непрерывно снижать ваши затраты. Наша диагностика фокусируется на оценке затрат компании и на тех возможностях их сокращения, которые существуют в этой сфере.
2. Ваша позиция по отношению к конкурентам и финансовая позиция вашего бизнеса определяют то, какие варианты действий у вас есть. Именно поэтому мы работаем с компаниями, чтобы определить, как они могут усилить свое давление на более слабых игроков, как укрепить свои позиции, атаковать конкурентов.
3. Клиенты не стоят на месте, им нужны перемены. Таким образом, источники вашей прибыли меняются. Надо понимать, что необходимо клиентам. Если вы сокращаете затраты, то не в той области, которая затрагивает ваших клиентов, и наоборот, инвестировать нужно в те области, которые помогут ещё лучше удовлетворять потребности ваших клиентов.
4. Простота. Мы говорили, что надо разработать план, который организация может выполнить. Надо, чтобы он соответствовал бизнесу. Слишком часто мы видим компании, у которых слишком много продуктов, очень сложная процедура принятия решений. Много подразделений, в каждом большое количество участников. Это надо изживать и создавать быстро реагирующую организацию, которая сможет выполнить план.
 Следите за обновлениями Slon.ru в вашей социальной сети:
ВКонтакте или
Facebook.
|
 |
RSS
0
экспорт в блог
