Новости Календарь

«Надо переворачивать камни и смотреть, что под ними»

Сегодня заниматься бизнесом, не прочитав «От хорошего к великому» Джима Коллинза, все равно что отпускать грехи на исповеди, ни разу не раскрыв Библии. Американский экономист перевернул известный принцип «лучшее – враг хорошего» в 2001 году, когда ему было 43 года – именно тогда вышла его эпохальная работа «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет». В ней Коллинз постарался раскрыть секрет выдающихся компаний, которые умудряются непрестанно двигаться вперед и опережать рынок в несколько раз.

«От хорошего к великому» стала не просто бестселлером – многие успешные бизнесмены считают ее выдающейся. К примеру, в любви к ней признается Давид Ян (ABBYY): «Там все написано по вопросу о том, почему одни компании становятся великими, а другие нет». Евгений Касперский замечает: «Если вы увидите в этой книге себя или свою компанию, значит, у вас увлекательное будущее (или уже настоящее)». О своей симпатии к книге Коллинза писали известные бизнесмены Михаил Прохоров и Сергей Полонский. Упоминают «От хорошего к великому» в перечне важных книг Руслан Корж (A. T. Kearney) и Александр Галицкий (Almaz Capital Partners).

The New York Times называет Коллинза не иначе как «гуру». Книга Коллинза переведена на 35 языков, продано более 4 миллионов экземпляров. 

 

Как это было

На протяжении пяти лет на базе Университета Колорадо Коллинз вместе с командой помощников исследовал данные полутора тысяч американских компаний, взятые приблизительно с середины 1960-х. Искали тех, кто сначала долго шел вровень с рынком или даже хуже, а затем сумел совершить рывок и на протяжении 15 лет показывал стабильный суперуспешный результат — как минимум, втрое лучше рынка. Нашлось 11 таких компаний. Это не были гиганты, но это были компании с задатками гигантов. Разобравшись, как именно действовали эти одиннадцать «новых великих» в последние 30 лет до конца 90х, а также сопоставив их стратегии со стратегиями других участников рынка (тоже желавших совершить прорыв, но не сумевших), Коллинз и сформулировал свои 8 ключевых идей.
 

8 принципов великих компаний

Всё начинается с руководителя

Коллинз изобрел формулировку «руководитель пятого уровня». Пятый уровень, по мнению Коллинза, расположен где-то над привычными четырьмя ступенями бизнес-иерархии (высокопрофессиональный сотрудник, ценный член команды, компетентный менеджер, эффективный руководитель). «Руководитель пятого уровня» сочетает уникальную скромность с не менее уникальной профессиональной волей. Именно такой руководитель может быть сосредоточен на успехе дела больше, чем на собственных амбициях. Он будет способен вызывать подлинный энтузиазм, а не приступы страха или бравады, и сумеет подготовить достойного преемника. В общем, Коллинз показал почти недостижимый идеал, к которому должен стремиться каждый руководитель, чтобы не повторить ошибок Ала Данлапа, который пришел в Scott Paper под звуки фанфар. Он с удовольствием обыгрывал свое прозвище «Рэмбо в костюме в полосочку» — и в итоге потерял сотню миллионов долларов за полтора года. В то же время Карл Райхард из Wells Fargo лишил сотрудников бесплатного кофе, а сам сидел на совещаниях в потертом старом кресле. Однако его компания начала тот самый удивительный рост, который оказался под силу лишь одиннадцати фирмам из полутора тысяч.

Люди важнее бизнеса 

Коллинз утверждает: в первую очередь надо сделать так, чтобы нужные люди были на борту, а ненужные — за бортом, и только после этого решать, куда собственно плыть. То есть вопрос «Что делать?» — в лучшем случае второй по счету, но никак не первый. По Коллинзу, единственная перспективная модель — коллектив равно талантливых и увлеченных людей, которые постоянно задают друг другу сложные вопросы и спорят до хрипоты. Кен Иверсон из сталелитейной компании Nucor, которую Коллинз включил в число 11 великих, описывает атмосферу в компании так: «Обсуждения становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать друг на друга. Лица наливались кровью, вены вздувались. Мы обсуждали часами, пока не приходили к чему-то».

Взгляните суровым фактам в лицо

Правильные решения принимаются только тогда, когда ни одна проблема не игнорируется и не замалчивается. Кажется, это должно быть всем очевидно, но на практике далеко не у всех хватает уверенности и самоотверженности, чтобы признавать наличие больших неприятностей. До 1973 года в почтовом бизнесе Штатов мирно существовали компания Pitney Bowes, которая занималась машинами для сортировки писем, и компания Addressograph, которая делала машины для копирования адресов. Всем было очевидно, что подобный бизнес не вечен. Но Pitney Bowes взялись за перепрофилирование (сделав ставку на новую офисную технику), а Addressograph — нет. К 2000 году Pitney Bowes имела оборот свыше $ 4 млрд, а Addressograph довольствовалась $ 100 млн. Фред Пердью из Pitney Bowes резюмировал это так: «Моя работа — переворачивать камни и смотреть, что под ними, даже если то, что я вижу, адски кусается».

Не проигрывает только ёж

В своем эссе «Еж и Лиса» Исайя Берлин вывел два типа поведения: лиса изобретает массу способов изловить и съесть ежа, еж отвечает ей всегда одной и той же защитой — и всякий раз успешно. По мнению Коллинза, именно это сочетание простого решения и непоколебимого упорства дает по-настоящему прорывной эффект. Метафора не бесспорная, но примеры расставляют все на места. В свое время Чарльз «Корк» Уолгрин принял простое «ежовое» решение: Walgreens выходит из ресторанного бизнеса и создает сеть аптек шаговой доступности. За 5 лет компания продала 500 ресторанов и настроила уйму аптек (рекорд плотности — 9 аптек на квадратную милю), стараясь при этом, чтобы каждая из них была на углу: тогда покупатели смогут входить и выходить со всех сторон. В итоге Walgreens сумела возглавить этот новый для себя сегмент.

Определите свою гору

Коллинз предлагает «ежу», прежде чем тот станет упорным, найти ответ на три простых вопроса: а) В чем вы можете быть лучше всех в мире? б) По какому ведущему экономическому показателю вы станете мерить свой успех? в) К чему вы испытываете настоящую страсть? Если в какой-то области ответы на эти три вопроса пересекутся, то там, в этой области, и отыщется «колоссальная и смелая цель — гора, на которую надо взобраться». К примеру, компания Kimberly-Clark продала все свои целлюлозно-бумажные комбинаты и вышла из производства бумаги — искренне желая взяться за околобумажные потребительские товары и сразиться в этом не с кем-нибудь, а с махиной Procter & Gamble. «Быть лучше всех» означало для Kimberly-Clark создавать продукты, закрывающие собой весь сегмент (это практически удалось с подгузниками Huggies и салфетками Kleenex). О подлинной страсти внутри Kimberly-Clark свидетельствует признание одного из руководителей: «Традиционные бумажные продукты — это хорошо, но у них нет обаяния подгузника».

Дисциплина вместо авантюр и бюрократии

В команде должен быть список того, что делать не надо. Всё, что не укладывается в стратегию «ежа», должно быть отброшено. Так, Дарвин Смит, возглавив Kimberly-Clark, перестал следить за спекуляциями на Уолл-Стрит, призвав сосредоточиться на долгосрочных проблемах. Глава компании Sony Акио Морита отказался от крупнейшей сделки, не захотев продавать свои приемники на американском рынке под чужим брэндом. 

Технология без «ежа» — ничто

Коллинз вывел закономерность: технологии служат акселератором успеха только тогда, когда они укладываются в план «ежа». К примеру, с развитием интернет-торговли сайты типа Drugstore.com вполне могли оставить аптечную сеть Walgreens не у дел. Однако руководство Walgreens вписало сеть в собственную концепцию «ежа». В итоге в первый год «аптечные» акции заметно просели, а доткомы «удвоились». Однако затем Walgreens перехватила инициативу и запустила свою сеть, связав все районные аптеки в одну глобальную. Получившаяся система позволила опередить конкурентов на целое десятилетие.

Раскручивайте маховик

Главный секрет суперуспешных компаний Коллинз приберег напоследок. В ходе исследования он обнаружил, что у 11 компаний не было «одной убийственной новации, одинокого прорыва, всё сметающей революции». Всякое масштабное дело, делает вывод автор, движется сперва тяжело, подобно огромному маховику. Но если продолжать вращать его в одном направлении, то маховик наберет скорость и будет двигаться всё быстрее и легче. 


Коллинз был не прав?

Научная значимость идей Коллинза, разумеется, оспаривалась. Создатель «Фрикономики» Стивенг Левитт полагает, что подобные исследования аккумулируют в себе только прошлое и никогда не смотрят в будущее. На логическую погрешность в работе Коллинза указывает лозаннский профессор Фил Розенцвейг: если у 11 успешных компаний нашлись общие черты, это еще не значит, что именно эти черты предопределили успех каждой из компаний. Наконец, эксперт Harvard Business Review Умар Хак утверждает, что и в экономике, и в обществе сейчас актуальна как раз обратная тенденция — от великого к хорошему. Всё это не отменяет выдающегося результата Коллинза, который, во-первых, сам всегда признавал, что лишь приоткрыл «черный ящик», а во-вторых, подчеркивал, что величие — это совсем не то же самое, что размер. Величие для Коллинза — это осмысленность. Свою книгу он завершил следующими словами: «Невозможно прожить великую жизнь, если она бессмысленна».

Судьбы великих: от процветания до банкротства

После выхода книги «От хорошего к великому» прошло больше десяти лет. Судьба 11 компаний, которые автор Джим Коллинз назвал «великими» сложилась по-разному — подтвердить свой высокий статус смогли только четыре компании. Может быть, Коллинз ошибся, назвав остальных великими. Но скорее всего просто величие не рыцарский титул, присвоенный раз и навсегда. И его легко потерять, наделав ошибок, особенно во время кризиса. Падению великих Коллинз не преминул посвятить свое новейшее исследование — ведь, по убеждению исследователя, у краха тоже есть свои закономерности.
 


Компания: Abbott Laboratories
Профиль: Фармкомпания
Судьба: разделение бизнеса

В конце девяностых фармацевтическая компания Abbott росла в 4,5 раза быстрее рынка – прежде всего за счет продажи сопутствующих медицинских товаров. После выхода книги стратегия поменялась: Abbott решила сосредоточиться на медицинских препаратах. В 2011 году она была вынуждена выплатить 1,5 миллиарда долларов по иску о незаконно широкой рекламе (было доказано, что она рекламировала лекарство к применению не в тех случаях, которые определены государственными регулирующими органами). Это третий по размеру штраф такого рода в истории США. В этом году компанию Abbott ждет разделение на 2 независимые части: одна займется розницей медицинских товаров, другая – фармацевтическими исследованиями.

Далее: Circuit City Stores

Предыдущий материал

Удушье. Можно ли выжить, конкурируя с «Озоном»

Следующий материал

«Может, мы перестанем слушать эту фигню и пойдем работать?»