«Люди идут за тем, кто работает на пределе»
Советник председателя Credit Suisse Group Герберт Генцлер, бывший глава McKinsey в Европе, рассказывает, чему менеджеры могут научиться у альпинистов
Скопируйте код в ваш блог. Форма будет выглядеть вот так:
 Выступление на дне открытых дверей школы управления «Сколково»:
Мой друг, король альпинизма Рейнхольд Месснер, как-то пригласил меня присоединиться к экспедиции в Анды, на Чимборассо. Эта гора – одна из самых высоких в Южной Америке, 6310 метров над уровнем моря. Мы сидели в палатке в горах – акклиматизировались – и разговаривали. Я слушал рассказы Месснера о его экспедициях в горы (с 1970 по 1986 годы он первым из людей покорил 14 высочайших гор Земли) и поражался, как много общего между управлением компанией и альпинизмом.
Перед началом восхождения у нас был серьезный разговор. «Неизвестно, как организм отреагирует на высоту: когда вы будете на вершине, с вами может случиться что угодно», – сказал Месснер. Было понятно, что скорую помощь на гору не вызовешь. «И что тогда?» – спросил я его. А он ответил: «Ничего, надо быть готовым к самому плохому». И добавил, что число взошедших на Эверест и погибших на пути к вершине – одного порядка. В бизнесе – то же самое: будь готовым, что умрешь, – и тогда победишь.
В экстремальных условиях группа – как альпиниcтов, так и бизнесменов – совершает чудеса. Ведь умирать никто не хочет. Пример – команда по разработке телефонных коммутаторов компании Siemens, которую я в свое время консультировал. Тогда аналоговое оборудование во всем мире начало сменяться цифровым, всю компанию могла постигнуть крупная неудача, если бы в кратчайшие сроки у Siemens не появился цифровой коммутатор. Менеджерам было сказано: «Если он не появится, работать здесь больше не будете». Зная, что останутся без высокого поста и приличной компенсации, а также что прослывут неудачниками, они разработали коммутатор очень быстро.
Еще один урок: люди идут за тем, кто работает на пределе. Когда мы с Месснером шли на гору, не понимали: быстро мы или медленно шагаем, – но не колебались. Просто смотрели на лидера и делали то же, что он. Этого было достаточно для успеха.
В альпинизме и в бизнесе лидером может быть только один человек, и лидером безусловным. Когда Роальд Амундсен шел к Северному полюсу, ему нужно было выбрать трех человек из 22 претендентов. Среди них был некий полярник, который был подготовлен лучше Амундсена – и люди это признавали – и даже метил на место Амундсена. Но тот не взял его вовсе, иначе возникли бы дискуссии и ненужные колебания. Когда король Норвегии принимал путешественников, вернувшихся с полюса у себя в замке, этот полярник приставил пистолет к виску и при всех застрелился – настолько он был уязвлен, что его не только не сделали лидером группы, но даже не включили в нее. Но если бы Амундсен проявил бы неуверенность, то успех всей экспедиции был бы под вопросом.
В альпинизме нужно избегать ошибок – даже такой ценой. В альпинизме ты выбираешь только лучших. Другим говоришь: оставайтесь, тренируйтесь, но с нами не пойдете. Ну а дальше, выживание – это проблема комплексная. Либо все выживут, либо никто. Вы идете в связке на больших высотах, где воздух разрежен. Кто-то может впасть в истерику: «Лучше бы я дома остался, что я здесь делаю!»
Но все, уже поздно: избавляться от людей на горе нельзя, так же, как и в бизнесе посреди какого-нибудь проекта или стартапа. Когда я консультировал автогигант Daimler, в момент кризиса мы встали перед выбором: сокращать 20 000 человек или переводить всю компанию на 4-дневную рабочую неделю. Людей решили сохранить, потому что увольнения – это выигрыш лишь в краткосрочной перспективе. И какая мотивация была бы у тех, кто сохранил места? Страх попасть под сокращение следующими?
Также менеджер обязан знать, что выигрываешь, только добиваясь целей, которые кажутся невозможными. В конце 1970-х Месснер взошел на Эверест без кислородных баллонов, хотя незадолго до восхождения получил заключение от врачей, что это невозможно: мозг не выдержит. Но он экспериментировал – летал на маленьком самолете на высоте в 7000 метров, открывал кабину, дышал разрешенным воздухом. В Daimler когда-то тоже было предубеждение: новая модель автомобиля создается за 7,5 лет. Однако ее удалось создать за три года – я видел, что менеджмент прикладывает сверхусилия и верит в возможность победы.
Поэтому когда молодые менеджеры McKinsey говорят: «у нас не остается времени на спорт, мы проводим в офисе по 16 часов в сутки», – я им отвечаю: ничего не поделаешь, эта жертва вполне обоснованна, ведь у вас вознаграждение соответствующее. Возьмите с собой кроссовки и бегайте, как только выдается свободное время, живите на пределе возможностей.
Еще альпинизм учит экономии. Часто я слышу: «разработка нового лекарства стоит $200 млн» или «сконструировать газовую турбину – $5 млрд». Опыт горовосходителя подсказывает, что сэкономить можно лишь тем, что вовремя остановишься, вернешься, исправишь ошибки и попробуешь еще раз. Месснер отменил около 40 своих восхождений. Опыт показывает, что до 40% доработок в новых продуктах происходит уже на этапе производства, а это слишком поздно и выливается в еще большие издержки. В альпинизме к таким вещам относятся крайне осторожно. Останавливаться на уровне промежуточного лагеря обидно, но на вершине может оказаться, что ваш продукт за такую цену – если, например, речь о вашем здоровье или жизни – никому не нужен.
 Следите за обновлениями Slon.ru в вашей социальной сети:
ВКонтакте или
Facebook.
|
 |
RSS
6
экспорт в блог
