Кризис и поход против рынка
Молочные автоматы руководство казанской сети подсмотрело заграницей, а есть решения, которые можно подсмотреть и в прошлом – например, сифоны
Скопируйте код в ваш блог. Форма будет выглядеть вот так:
 Пытаясь выжить во время кризиса, большинство компаний продолжают работать, ориентируюсь на те законы рынка, которые сложились к настоящему времени. Бизнес может быть большим или маленьким, законы разные. Для одного это то, что основной бюджет нужно тратить на ТВ-рекламу, а для другого – «мое место третье от входа в метро, чужих отгонять, с крышей дружить».
Но есть компании, которые пошли против рынка. И, глядя на них, я думаю, что в этом есть смысл. Кризис – это такая кутерьма в жизни и сознании людей, что, выйдя из него, вполне можно обнаружить, что твои предпочтения в покупках поменялись. Хотя ты этого не планировал. А вот компании хотели и подсуетились.
Вот допустим, очень скучный рынок – молока. В большом магазине покупатель стоит перед выбором из полдюжины предложений с одинаковой жирностью, сроком годности и почти одинаковой ценой. Различается цвет упаковки и потребительский опыт. Но, положа руку на сердце, какой тут может быть потребительский опыт?
Казалось бы – ад для маркетолога. Что тут можно придумать, чтобы в кризис сделать рывок в сознание потребителей? Ан, нет, можно. Например, «Ашан» создал собственную марку молока и написал на нем не фиксированную, а переменную жирность (3,4 – 6%). Молоко пастеризованное (не долгого хранения). В оригинальной мягкой, но не падающей упаковке. Моя свекровь, которая раньше бывала в «Ашане» раз в три месяца, теперь ездит туда 1 – 2 раза в неделю. Молоко продается только там. Переменная жирность является знаком натуральности молока, создается ощущение, что оно чуть ли не из-под коровы попадает по молокопроводу в магазин. Свекровь рассказала об этом чуде всем своим знакомым и настоятельно рекомендует последовать ее примеру. И ведь следуют!
Есть рыночное правило – для человека важна жирность и он по ней выбирает молоко. В линейке должно быть молоко разной жирности. Это правило. А оказывается, можно идти против этого правила и весьма успешно. Более того, пойдя против правила, можно создать бренд без рекламы. Даже продукт можно не менять, если совсем уж денег нет. Все пишут «не содержит ГМО», а мы напишем «не содержит углеводов», вот вам и новое предложение.
Другой пример с того же скучного молочного рынка – в казанской розничной сети «Эдельвейс» установили автоматы по продаже деревенского молока . За границей такие аппараты существуют и пользуются спросом, но у нас были другие правила. А оказалось, что нет – у нас тоже народ не прочь побаловаться свеженьким молочком.
Конечно, в мире существует довольно много маркетинговых концепций, суть которых – создание отличительной черты и игра на своем поле, самые известные – «Дифференциация» Джека Траута и «Стратегия Голубого Океана» У.Чан Кима и Рене Моборна. Эти концепции работали и до кризиса. Но есть ощущение, что, слегка упростив их суть, можно найти хорошее антикризисное маркетинговое решение. Идея в том, чтобы найти те правила рынка, которые могли устареть или изначально воспринимались догмой без всяких на то оснований (по принципу «одно маркетинговое агентство сказало…»).
Как проще всего найти возможные точки роста? Подглядывать за конкурентами – бессмысленно, если они уже сделали это, то остается догонять и повторять. А вот подглядывать за другими рынками – очень даже подходящая тактика. Нужно искать работающие решения на чужих рынках и задавать себе вопросы: Почему это не применяется на нашем? Почему мы думаем, что это не сработает? Сколько мы заработаем, если сработает?
Другой рынок – это не обязательно другая отрасль. Это может быть рынок того же продукта, но в другом месте, или в другое время. Молочные автоматы руководство казанской сети подсмотрело заграницей. А есть решения, которые можно подсмотреть и в прошлом. Например, в советское время были очень популярны сифоны для изготовления самодельной газировки. Сейчас их нет. А ведь есть желание пить более полезные напитки. Если бы сифоны вновь ввели в моду, то первый федеральный производитель сиропов для них очень неплохо себя чувствовал бы.
Почему я задумалась над этой темой. Как мама двух маленьких детей, я получила из двух детских садов списки того, что нужно купить к началу учебного года. Такие списки я получала и раньше, не только в садике, но и в кружках, например. Ассортимент наименований не ограничивается чистящими средствами и карандашиками. Там и пособия для занятий, и корм для рыбок, и утеплитель для окон, и земля для цветов, и много чего еще. По некоторым пунктам – с конкретным названием бренда. В одном садике требуют Domestos, в другом Cif. В прошлом году я просто умучилась искать некий «Прогресс» за 10 рублей. Я понимаю, что воспитателям неохота собирать деньги на такую мелочь и закупать все это самостоятельно. И знаете, в Москве 2 233 учреждения дошкольного образования , там обучается около 300 000 детей . По-моему, очень неплохой сегмент. Который совершенно не видят производители и продавцы товаров из моего списка. А ведь на «соседнем», медицинском рынке, работа с врачами и медицинскими учреждениями – основной способ стимулирования продаж. Совершенно была бы не против того, чтобы внизу моего «детсадовского» списка указывался адрес сайта, на котором это все можно заказать с доставкой на адрес детского сада и оплатой кредитной картой. И желательно, чтобы была ремарка, что в зависимости от суммы всех заказов, детский сад получит бонусные подарки.
Открыв Twitter, я обнаружила совершенно некризисное сообщение «Наш интернет-магазин – по итогам полугодия – крупнейший в Рунете по продаже БТиЭ с ростом в 40% и оборотом в 775 млн руб.» . Написано оно было представителем сети «Эльдорадо». Вскоре появились подробности от информационных агентств – ключевую роль в росте сыграл запуск во всех регионах присутствия сети в России услуги «Интернет-самовывоз» (Pick-Up In Store), на заказы с такой услугой пришлось 17,5% оборота. По словам руководителя направления Интернет-продаж сети «Эльдорадо» Антона Пермогорова, в течение полугода компания расширила территорию действия интернет-цен с 2-х городов до 150, а услуга Pick-Up In Store помогла «Эльдорадо» сэкономить на открытии и поддержке региональных филиалов порядка 10 млн долл.
Такой услуги нет у конкурентов, работающих на рынке бытовой техники, но она – чуть ли не обязательное условие для работы на книжном рынке. Компания не придумывала конкурентное преимущество «с нуля», она взяла то, что доказало свою жизнеспособность на другом рынке и применила это на своем.
 Следите за обновлениями Slon.ru в вашей социальной сети:
ВКонтакте или
Facebook.
|
 |
RSS
2
экспорт в блог
