Как руководителю компании найти баланс между любовью и деньгами
Авторы книг о менеджменте Дэниел Пинк и Роберт Саттон - о том, что значит быть хорошим начальником, и что значит - плохим
Скопируйте код в ваш блог. Форма будет выглядеть вот так:
Хотя я уже 13 лет работаю на себя, боссов в моей жизни было достаточно. Только двое были действительно ужасными, с остальными в целом было все в порядке. Но ни один из них не был действительно потрясающим.
В молодости я полагал, что эта свирепствующая повсюду «нормальность» объясняется тем, что эти ребята просто не представляют, что значит быть хорошим руководителем. Но теперь, когда я повзрослел, узнал много о мире и начал понимать тонкости организационной динамики и человеческого взаимодействия, я совершенно уверен: дело в том, что эти ребята просто не представляют, что значит быть хорошим руководителем. Да и большинство людей не представляет.
Тем более здорово, что у Боба Саттона вышла новая книга «Good Boss, Bad Boss», где он использует истории «с передовой» и кучу социальных исследований, чтобы показать, почему одни боссы парят, а другие – воняют. Ключевая идея – по крайней мере, как я ее понял, – что хорошие руководители мастерски работают в двух направлениях: они одновременно повышают эффективность работников и укрепляют человеческие отношения. Я был так заинтересован этой книгой, что попросил Боба ответить на несколько вопросов для читателей блога.
– Когда люди занимают руководящую позицию, с ними что-то происходит. Что именно – и почему это важно для их сотрудников, акционеров и клиентов компании?
– Если вкратце, то, когда люди оказываются во властной позиции, происходят три неприятные вещи:
1. Они больше сосредоточиваются на своих личных желаниях и потребностях;
2. Они меньше обращают внимание на потребности других людей;
3. Они начинают действовать так, будто стандартные правила к ним не относятся.
Я называю это явление «интоксикация властью». Если хотите почитать об этом подробнее, то вот ссылка на довольно страшную статью ведущего исследователя из Беркли, психолога Дачера Келтнера. Чтобы еще больше усложнить ситуацию для боссов, скажем также о хорошо известной асимметрии внимания: с одной стороны, из-за власти люди начинают хуже воспринимать подчиненных; с другой стороны, подчиненные в то же время начинают пристально следить за каждым словом и поступком начальника. Другими словами, начальники не особенно смотрят на своих подчиненных, зато подчиненные ПОСТОЯННО следят за начальниками. Я называю это «ядовитым тандемом»: этот эффект создает колоссальные препятствия для успеха начальника.
Ключевой признак выдающихся руководителей – умение отдавать себе отчет в том, как действия воспринимаются подчиненными, какую реакцию они вызывают, а также умение скорректировать собственное поведение. Чтобы быть хорошим боссом, нужно быть «на одной волне» с людьми, которыми руководишь. Это важно не только для сотрудников, но и для акционеров и клиентов тоже, потому что лидерские способности топ-менеджеров, их умение быть на одной волне с непосредственными подчиненными – важнейший фактор эффективности компании. Есть большой объем данных, подтверждающих, что влияние глав компаний на производительность этих компаний во многом зависит от собранных ими команд. Это можно прочитать везде, от исследований о стартапах по производству полупроводников, до потрясающей книги историка Дорис Кернс Гудвин о Линкольне – «Team of Rivals» («Команда соперников»).
– В книге вы неоднократно подчеркиваете двойственную природу хорошего начальника: с одной стороны, он компетентен, с другой, доброжелателен, умеет совмещать эффективность и человечность. Однако, такое впечатление, что в критические моменты жизни организации эффективность и компетентность всегда берут верх, и нередко за счет доброжелательности и человечности. Неизбежно ли это, или мы все-таки можем что-то сделать?
– Несомненно, в краткосрочной перспективе бывают такие периоды, когда нужно вытащить проект из критического положения, угодить важному клиенту, урезать расходы. В таких случаях правильные начальники и компании поставят на первое место эффективность, а вовсе не людей. Но если это не краткий период, а постоянная ситуация, если жертвовать человечностью, достоинством людей и уважением к ним постоянно, то с сотрудниками и компаниями произойдет много дурного, и это плохо повлияет и на самого начальника.
Первая проблема заключается в том, что когда руководители открыто демонстрируют полное пренебрежение удовлетворением, развитием, финансовым благосостоянием своих людей, то те начинают эмоционально отстраняться, не слишком готовы из кожи вон лезть на благо начальника и компании в целом, а лучшие из сотрудников – те, у кого больше всего возможностей, – уходят. Это совершенно ясно из исследований Gallup.
Интересно, повлияло ли на решение правления отстранить Марка Херда от поста главы компании то, что в результате его действий моральный дух, по рассказам, очень сильно упал (см. тут и тут – некоторые свидетельства), а также то, что он окружил себя своими собственными маленькими копиями, жестокими и неприятными в общении? Когда 25 лет назад я стал профессором Стэнфорда, Hewlett-Packard была неоспоримым лидером в списке компаний, куда хотели идти студенты. Сейчас же на нее смотрят, как на мерзкое место работы с давящей атмосферой, то есть как на компанию, куда можно пойти работать, если других вариантов особо нет. Поэтому можно посмотреть на ситуацию с чисто финансовой позиции: есть множество доказательств того, что относиться к людям с уважением и беречь их достоинство попросту выгодно.
Вторая проблема исключительной концентрации только на прибыли, эффективности и достижениях – в том, что люди от этого страдают. Они ожесточаются, выматываются и «выгорают». Кроме того, ориентация лишь на краткосрочную финансовую перспективу («быстрые деньги») означает, что у людей нет возможности учиться и развиваться, а это плохо как для них, так и для их компаний.
Лучшие руководители исходят из здравого смысла, понимают, что «время придумали, чтобы нельзя было делать все одновременно». Иногда они жестко требуют эффективности и временно откладывают человеческие отношения на задний план, – но, как пояснил в книге «Good Boss, Bad Boss» основатель компании IDEO Дэвид Келли, вдобавок к этому они создают доверие к себе, то, что он назвал «баллы любви». Например, часть времени они тратят на корпоративные развлечения или поручают людям интересные задания, которые, может быть, и не принесут компании больших денег, но зато внутренне важны человеку, которому это поручили, – либо в качестве компенсации за период нудной или тяжелой работы, либо для того, чтобы создать «баллы любви» про запас.
Разумеется, бывает так, что есть возможность и увеличить эффективность, и принести глубокое удовлетворение и радость, тогда балансирование не требуется. Представьте, например, если доктора позволят медсестрам свободно высказывать свои сомнения в диагнозе или указывать на ошибки: это делает работу сложнее и интереснее, они чувствуют большее уважение к себе, и в итоге качество обычного ухода за больными возрастает тоже. Я могу вспомнить пример Азы Доцлера из компании Mozilla, где создают браузер с открытым кодом Firefox. Аза координирует усилия по продвижению на рынке этого продукта с открытым кодом и настолько обожает свою работу, что весь воздух вокруг него вибрирует энергией: реально, он делал ее в течение нескольких лет бесплатно, как участник опенсорсного сообщества, а потом его наняли на работу.
Но с учетом реалий бизнеса, потребностей и желаний клиентов и покупателей, невозможно постоянно находить здоровый баланс. Поэтому ориентация на долгосрочную перспективу и учет рекомендуемого Дэвидом Келли баланса «Любовь–Деньги» – вот отличительные черты хороших боссов.
– Меня глубоко заинтересовала и совершенно убедила ваша идея, что хорошие начальники накапливают «маленькие победы». Почему они так важны, и почему часто ими пренебрегают?
– Я взял эту идею из замечательной статьи Карла Вейка «Маленькие победы» в журнале American Psychologist. Его основной тезис заключается в том, что большие достижения как стимул, несмотря на эмоциональную привлекательность, могут иметь обратный эффект. Когда люди сталкиваются с ними, то цель – масштабная ли это цель, вроде остановки глобального потепления, или нечто более скромное, например, увеличение продуктивности работы всей команды на 25%, – может показаться столь огромной и сложной, что люди пугаются и просто замирают, перестают действовать в принципе. Поэтому Вейк считает более конструктивным разбить проблему на небольшие составные части, более скромные и выполнимые «рядовые задачи». Это снижает тревожность и помогает сосредоточиться на задаче... а по мере того, как накапливаются маленькие победы, идет прогресс в сторону достижения большой и эпохальной цели.
В своей книге для иллюстрации я обращаюсь к дзену и конкретно классической книжице «Дзен в искусстве стрельбы из лука». Когда Ойген Херригель был в учении у японского дзен-мастера, мастер рекомендовал ему вообще не думать о попадании в цель. Вместо этого его учили фокусироваться на маленьких шагах: натягивании тетивы, выборе стрелы, помещении стрелы на лук, натягивании и затем отпускании тетивы. Таким образом Херригель учился получать более полную радость от каждого маленького шага; а как бонус – попадать в цель он тоже стал чаще.
– В начале книги вы подчеркиваете, что хорошие начальники «берут контроль в свои руки», что они «предпринимают разные действия для увеличения иллюзии контроля». Вы приводите для этого различные тактики – перебивать других, но не позволять перебивать себя; говорить больше, чем другие; скрещивать руки на груди; садиться во главе стола на встречах и т.п. Мне кажется, что это скорее методы начинающей сволочи: еще немного, и будет сволочь крупномасштабная. Я что-то не так понимаю?
– Есть разница между тем, чтобы быть сволочью – обращаться с людьми по-свински, ставить свои потребности выше потребностей подчиненных, коллег и клиентов, и прочее и прочее – и тем, чтобы пытаться убедить людей в том, что вы компетентны и способны добиться таких изменений, которые вдохновят их и помогут добиться успеха. Лидерство – странная вещь; многие исследования подтверждают, что мы слишком доверяем лидерам и обвиняем именно их в случае неудач. Но что еще более странно, те лидеры, которые пытаются мелкими деталями показать, что они держат ситуацию под контролем (независимо от того, так это или нет), способны создать самосбывающееся пророчество – реально повысить степень своего контроля.
И да, мне казалось важным показать, что некоторые вещи, которые граничат с поведением сволочей, – привычка перебивать людей, скрещивать руки на груди, садиться во главе стола и даже время от времени позволять себе вспышки гнева — помогают убедить людей в том, что вы тут начальник. НО! Как я пишу в третьей главе, лучшие боссы, с одной стороны, работают на грани излишней самоуверенности, но при этом достаточно скромны, чтобы спрашивать мнение других и реагировать на эти мнения, а также признавать свои ошибки в случае неудачи (а также объяснять, что именно они узнали и как они используют это, чтобы реализовать лучшую стратегию, более оптимальный набор процедур, список возможностей продукта и т. п.). Мне нравится по этому поводу цитировать Тома Петти: лучшие начальники «действуют уверенно, но не слишком».
И снова – мы видим, что боссы всегда на грани, они постоянно должны искать баланс между уверенностью в себе и скромностью. Они действуют, исходя из всего, что известно на текущий момент, но готовы изменить тактику при получении новой информации. Одним из вариантов названия моей книги было «Пёс на проволоке» – его придумал Марк Хершон после прочтения нескольких глав. (Марк чертовски талантлив. Помимо прочего, он стэндап-комик, пишет кучу сценариев и придумал названия таких брендов, как Blackberry и P&G Swiffer).
– Вы пишете, что два самых сильных противоядия от того, чтобы не стать полным ублюдком, – замешательство и гордость. Каким образом сотрудники могут использовать два этих чувства, чтобы сделать плохого босса лучше?
– Гордость – это проще, потому что высказать комплимент, поблагодарить вашего начальника за облегчение вашей работы, обучение, хорошее отношение к вам можно как приватно, так и публично. Но что касается замешательства, это более сложный в обращении инструмент, он требует большей тонкости. Одна из моих любимых историй про сволочей – она приведена в конце главы «Раздавите свою внутреннюю сволочь», – это рассказ человека, который стоял в очереди за мной в фирменном магазине UPS. Он признался, что был невероятным ублюдком на работе, пока один из его подчиненных (подчиненный перевелся в другой отдел, так как не выдержал работать с ним вместе) не предложил ему постоянно представлять, что за его спиной стоит и внимательно за всем наблюдает его 14-летний сын. Этот начальник сказал, что воображаемое смущение от того, что он действует как полный ублюдок, помогло ему научиться вести себя цивилизованно.
Я бы добавил, что многие начальники настолько некомпетентны, ожесточены или и то, и другое, что умные и уставшие от этого подчиненные периодически расставляют для них «ловушки», чтобы продемонстрировать их слабые места. Я рассказываю в книге про один случай «злонамеренного подчинения», когда инженер вытащил на свет некомпетентность своего властолюбивого и неграмотного босса, создав продукт в точном соответствии с требованиями этого босса (старшего вице-президента компании). Когда президент был возмущен этой работой, инженер предъявил подробную, детализированную документацию, показав, что он делал ровно то, что ему говорили. Вице-президент был уволен, а инженер вместе со своей командой позже разработали свой собственный, гораздо более качественный и коммерчески успешный продукт. Так что в результате плохой начальник не просто оказался в плохой ситуации, но и поплатился за это своей работой.
– Каков самый важный вопрос, который может задать себе начальник?
– «Хорошо ли я понимаю, каково это – работать на меня? Или же я занимаюсь самообманом?» Это очень важный вопрос, поскольку, как я уже упоминал, главный секрет руководства – это «быть на одной волне» с тем, как люди, которыми вы управляете, реагируют на ваши настроения и мотивы.
Звучит банально, пока вы не взглянете на результаты исследования Дэвида Даннинга и еще нескольких авторов. Они изучали компетентность: хоть все боссы и склонны переоценивать свои умения (в т.ч. умение налаживать отношения с подчиненными), выясняется, что чем более некомпетентны люди в чем-либо, тем более они склонны строить иллюзии. То есть некомпетентные люди особенно склонны преувеличивать свои способности. Исследование Даннинга показывает также, что только одна группа лиц склонна недооценивать свои умения – те, у которых наиболее высокий уровень компетентности.
Поэтому если учесть эту естественную человеческую склонность и результаты исследований по «интоксикации властью», то становится понятно: чтобы избежать самообмана, начальникам нужна недюжинная самодисциплина, и худшие из начальников более всего склонны обольщаться. Вот почему так важно учиться слушать, подмечать слабые сигналы, требовать обратную связь, а если она негативна – может быть, даже нанять коуча, или работать вместе с более старшим коллегой, который не постесняется отметить ваши слабые места, покритиковать и помочь вам преодолеть и компенсировать свои слабости.
– Назовите двух замечательных начальников и двух начальников-сволочей, которых читатели могут знать. Не стесняйтесь.
– Давайте начнем с начальников-сволочей. Самый нелюбимый мной президент компании в последние годы – Карли Фиорина: я наблюдал, как ее стиль руководства разрушил одну из самых конструктивных организационных структур, которую я когда-либо видел. Я плотно работал с двумя сотрудниками Hewlett-Packard большую часть периода, когда она была у руля компании, и до этого тоже, и наблюдал, как умирает дух этого великолепного места.
Это не было исключительно ее виной, другие факторы тоже имели место. Однако президенту компании, который устраивает массовые увольнения, а затем покупает (точнее, берет в долгосрочную аренду) для себя очень модный и крутой корпоративный самолет, должно быть стыдно. Она была печально известна своей манерой «убивать гонца, приносящего плохие вести» и нетерпением в реализации планов. К примеру – случай, очень похожий на историю со знаменитой речью президента Буша «Миссия выполнена», – Карли объявила, что процесс слияния с Compaq полностью завершен, к ужасу старших менеджеров компании, которые знали, что до конца еще далеко. (Разумеется, когда Марк Херд принял на себя руководство компанией, он был вынужден понести многомиллионные расходы на IT, чтобы компенсировать ущерб, созданный незавершенным процессом слияния.)
Опыт Карли показывает, что хорошему лидеру нужна не только определенная мудрость, но и соответствующий опыт. Обратите внимание, что у нее никогда ранее не было должности, подразумевающей финансовую ответственность (об этом пишет журнал Fortune, и я проверил это по другим источникам). Когда происходило слияние с Compaq, один прекрасно осведомленный инсайдер «Кремниевой долины», который хорошо знал Карли, произнес фразу, которую я тогда счел шуткой: «Карли стоило бы пойти в политику, она отлично произносит речи и никогда не добивается существенных результатов» (цитата примерная). Многие читатели, я думаю, в курсе, что сейчас Карли баллотируется в Сенат штата Калифорния.
Что касается второй «начальственной сволочи», полагаю, текущим чемпионом может быть Дов Чарни, основатель и президент компании American Apparel (крупнейший производитель одежды в Америке). Он сделал много хорошего: стал хорошо платить сотрудникам, предоставлять им и их семьям медицинскую страховку, продаёт симпатичную одежду, создал и развил крупный бренд. У них 260 фирменных магазинов в 19 странах.
Но компанию преследуют сообщения о его странном поведении, а также плохие финансовые результаты. Хотя несколько судебных исков о сексуальных домогательствах были отозваны, он признал, что проводил корпоративное совещание полностью голым, не считая носка, надетого на пенис, что разгуливал по офису в одних трусах и что называл фотомоделей «шлюхами». Истории о подобных чудачествах в сочетании с растущими финансовыми потерями, падающей ценой на акции и сомнения аудиторской фирмы Deloitte в адекватности бухгалтерской отчетности компании в результате привели эту некогда процветающую компанию на край пропасти.
Очевидно, помимо прочих недостатков, господин Чарни страдал (или, может быть, наслаждался) одним из самых тяжелых случаев интоксикации властью за последние годы. Особенно характерны для него несдержанность в выражении чувств и импульсивность, которые регулярно являются симптомами этого «заболевания».
Если говорить о хороших начальниках – я большой поклонник Брэда Бёрда из Pixar, обладателя двух «Оскаров» за режиссуру мультфильмов «Суперсемейка» и «Рататуй». Я вместе с другими экспертами пару лет назад брал у него интервью для McKinsey Quarterly. Я был очарован им. Сейчас, поговорив о нем на прошлой неделе с множеством сотрудников студий Pixar и Disney, я восхищаюсь им еще больше. Они обожают его: обожают то, как он поощряет открытые дискуссии, как он делает из рабочего процесса такой кайф. Как сказал мне один менеджер, который вместе с Брэдом работал над этими двумя фильмами: «Все, кто хоть раз сотрудничал с ним, ждут не дождутся возможности сделать это еще раз». И, кроме того, его коллеги просто покорены его техническим мастерством: Джон Уокер, продюсер обоих фильмов, не мог остановиться, перечисляя все новые и новые примеры блистательной компетентности Брэда в технических вопросах.
Наконец, моим любимым руководителем крупной американской компании в последние годы стал Алан Джордж Лафли, который в течение десяти лет стоял у руля Procter&Gamble. Он вежлив, настойчив и смог привить новые конструктивные ценности во всей компании. Как и с Брэдом Бёрдом, люди обожали иметь с ним дело благодаря его тонкому уму, доброжелательности и благородству. Мне по нраву его философия управления: «Пишите простейшие инструкции, как для трехлетних детей». Сравните это с невероятно сложными и запутанными деловыми практиками, характерными для компаний с Уолл-стрит, которые в конце концов и привели их в пропасть.
Оригинал поста.
 Следите за обновлениями Slon.ru в вашей социальной сети:
ВКонтакте или
Facebook.
|
 |
RSS
0
экспорт в блог
