Новости Календарь

Как талантливому технарю превратиться в хорошего менеджера

Как талантливому технарю превратиться в хорошего менеджера
Превращение талантливого технаря в хорошего менеджера – тема важная для многих владельцев бизнеса. Мы уже не первое десятилетие живем в веке информационных технологий, поэтому еще и болезненная. Как сделать из классного программиста не менее классного управленца, который будет делать успешные продукты? 

Основных сложностей, с которыми сталкиваются технари при этой перемене, по сути, две. Первая – недооценка важности коммуникаций в коллективе. Вторая – собственно неумение коммуницировать. Я помню, как мне приходилось стоять между двумя программистами, которые сидели за соседними столами: одному я задавал вопросы, другому на основании ответов ставил задачи. Это не байка, просто таким людям действительно сложно общаться. 

Ничего удивительного в этом нет. Кто такой талантливый технарь? Парень, который в школе и институте выигрывал олимпиады и при этом совершенно не нравился девушкам. В итоге его общение было исключительно виртуальным, а с живыми людьми он просто не привык разговаривать. Помните известный демотиватор, ходивший в сети, где представлены лучшие программисты Google – с точки зрения обывателя ребята выглядят, прямо скажем, как ботаники. Но вот на работе таких благодаря профессиональным качествам ценят и «промоутят» в менеджеры. Тут и начинаются те самые головные боли.    

Из проблем с коммуникацией частично проистекает много вторичных сложностей. Например, стремление экстраполировать свое понимание вопроса или проблемы на всех – очень часто встречается. Человек просто по умолчанию думает, что его подчиненным все ясно без объяснений. Конечно, это не так: у всех разное воспитание, неодинаковый жизненный опыт и т.д. В конце концов, люди просто не умеют читать мысли. Вот еще один пример. У нас был клиент, у которого что-то там не клеилось в работе с нашим продуктом. Я дал две недели на то, чтобы починить его головную боль, и меня уверили, что с ней разберется действительно толковый программист. Но когда время стало подходить к концу, а результатов так и не наблюдалось, мне пришлось вмешаться. Оказалось, что человеку не объяснили, что именно надо было починить, просто сказали: вот клиент, а вот support ticket. Парень сам покопался, что-то для себя понял и стал лечить проблему, которую обнаружил. Ничего общего с реальностью она не имела. Конечно, это был просчет его непосредственного руководителя. Напоминает, как мальчики-подростки смотрят влюбленными глазами на своих избранниц, думая, что все и так ясно, а те не понимают, чего от них хотят, верно? Безусловно, это не значит, что тот самый руководитель неумен, просто ему надо было понять, что теперь он тот самый человек, который ставит задачи, и от того, как он это сделает, зависит результат. И что даже самый талантливый программист не может оценить ситуацию целиком. 

Конечно, не умея, а часто и не желая коммуницировать с сотрудниками, тяжело решать многие непростые ситуации, возникающие в команде. Таким менеджерам невозможно, например, понять мотивацию людей. То, что многие пытаются лечить это поднятием зарплаты, уже банальный пример. Опытные менеджеры знают, что невредно знать и ситуацию в семье, какие-то личные вещи, связанные с женой, детьми, с финансовым положением. Исходя из этого, принимается тактика по мотивации человека. Где-то нужны деньги, где-то должности (хотя, скажем, лично для меня это вообще не важно – значение имеет то, какие задачи и сколько свободы дается на своем месте), а в некоторых случаях надо просто обеспечить человеку интересную работу. Таких примеров я тоже могу привести очень много. 

Иногда на такие типичные сложности накладываются и межкультурные. У нас был случай, когда один топ-менеджер-американец недовольный подчиненным-россиянином, поставил тому двухмесячный испытательный срок. Услышав это, тот заплакал. Американец был очень удивлен, и мне пришлось объяснять: да, в его западной логике это нормальный поступок, но в нашей реальности люди просто думают, что их гарантированно уволят, проведя к тому же через двухмесячные унижения.   

Решения, конечно, есть: людей надо просто учить коммуницировать. Знаю, что в Intel есть очень хорошая и важная практика. Час в месяц каждый менеджер должен поговорить со своим непосредственным подчиненным – о чем угодно, кроме работы. К сожалению, как это часто бывает, со временем практика превратилась в рутину: многие общаются, просто чтобы поставить галочку. Так или иначе, начинание умное и направлено как раз на то, чтобы люди научились общаться, а руководители понимали, как мотивировать сотрудников.  

Мы в Acronis решаем проблему системно – отправляем людей на тренинги. Ничего особенного, самые обычные занятия, где доносят базовые вещи по двум направлениям: управление командой, мотивация, психология и выстраивание эффективных отношений с руководителями и параллельными отделами и группами. Обычно это помогает. В случае с топовыми кадрами отправляем их к дорогостоящему нью-йоркскому психологу Алану Шпицману. Хорошая новость в том, что проблемы с коммуникациями можно лечить и соответствующие навыки реально развивать, даже если мы имеем дело с интровертами.  

Предыдущий материал

Минное поле для бизнеса: что нельзя обсуждать