Кризис-менеджмент      о кризис-менеджменте

Цена неэффективного управления подсчитана

McKinsey предлагает российским компаниям перейти на «бережливое производство»
Скопируйте код в ваш блог. Форма будет выглядеть вот так:
 1 838 экспорт в блог
Статистика дыр | Не было времени для порядка | Увидеть потолок

Многие российские бизнесмены привыкли обвинять в собственной неэффективности государство. Мол, мы делаем все, что возможно, но Трудовой кодекс, отраслевые нормативы, налоговая система ставят препоны. Теперь научно доказано, что в проблемах компаний виноваты не только законодатели и чиновники. Прежде всего дело в низком качестве управления.

Компания McKinsey опубликовала доклад «Эффективная Россия», уже второе свое исследование о российской экономике (первое было в 1999 году). За 10 лет производительность труда в российских компаниях выросла в 1,7 раза, но ни в одной из рассмотренных отраслей она не превысила и трети от уровня США. Главная причина этого огромного разрыва неэффективная организация труда и вообще бизнес-процессов. В ритейле она объясняет 36% отставания от уровня Штатов, в розничном банковском бизнесе – 58%, в производстве стали в жилищном строительстве  – 34% . Пора работать над ошибками.

Статистика дыр

Неэффективность консультанты видят везде. В розничных компаниях по утрам сотрудники скучают, вечером не справляются с наплывом посетителей. В одной компании McKinsey увидела, например, что количество работников только в один момент, около 17:00, соответствует потоку покупателей. До пяти дня работников слишком много, а с шести до девяти слишком мало. Причина? Фиксированный рабочий график. Чтобы гибко распределять персонал по сменам, нужно часть сотрудников приглашать только в вечерние часы и не платить всем за целый рабочий день.

В розничных банках такие элементарные операции, как снятие средств или внесение средств на счет, занимают в 2,2-5 раз больше времени, чем в США. Отчасти дело в нормативах ЦБ. Но скорость транзакций можно повысить хотя бы в полтора-два раза, если просто навести порядок в отделениях, правильно организовать рабочие места, автоматизировать процессы. Или возьмем слияние банков: интеграция зачастую проходит очень поверхностно. Перевесили вывески, перетасовали руководителей, объединили финансовую отчетность, но на этом все. У объединившихся банков разные линейки продуктов, менеджерские команды, ИТ-платформы и т.д. Сэкономить на их унификации можно много, но руки пока не дошли.

Еще один минус за низкую эффективность получает практика управления проектами и закупками. В России строить угольную электростанцию на 40% дороже, чем в США, и в три с лишним раза дороже, чем в Китае. Больше трети отставания от Штатов можно сократить, если побороть откаты и прочие формы коррупции. Еще почти треть если разобраться с закупками. Консультанты часто встречают неправильно прописанные условия тендеров: многим поставщикам доступ закрыт (это, впрочем, тоже к вопросу о коррупции). В контрактах плохо урегулированы риски: подрядчики часто не несут серьезной ответственности, а значит, нет стимулов работать хорошо и в срок. Не хватает и квалифицированных управленцев.

Не было времени для порядка

Вряд ли доклад McKinsey скажет бизнесу что-то принципиально новое. Ведь предприниматели отчетливо осознавали цену оптимизации. На уровне теории все знали, что в долгосрочной перспективе она окупается. Но в краткосрочной перспективе цена была слишком высока, любая реформа воспринималась как препятствие. Остановишься завязать шнурки, другие быстро обгонят. Теперь, во время кризиса, многие начали спотыкаться.

В ходе экспансии компании очень расточительно относились к своим резервам и к ресурсам вокруг них. Их было много, они были легкодоступны. Двигателем роста на ближайшие десять лет, говорит старший партнер McKinsey Ирина Швакман, может стать идея «бережливой России» России, которая извлекает из доступных ресурсов гораздо больше, чем прежде. Вместо идеологии экспансии идеология «бережливого производства».

Сейчас нужно заглянуть в себя. Жить не на сухом пайке, но жестко нормировать рацион. И многих предпринимателей именно осознание того, что это ситуация массовая, что это не их личный бизнес-провал, заставит двигаться вперед и перейти от примитивного срезания затрат к более системной перестройке.

Увидеть потолок

Конечно, «бережливое производство», даже если его понимать в широком смысле, как отношение к труду, к финансам, к ресурсам, не панацея. В российском автопроме проекты такой оптимизации начались задолго до кризиса. Но и ГАЗ, и КамАЗ, бывшие в числе пионеров «лин» в России, сегодня в тяжелом положении. И все же они продолжают эти проекты, понимая, что не везде нужно требовать большой и немедленной финансовой отдачи. Где-то она проявится позже, уже на выходе из кризиса, но зато и эффект будет сильнее.

Самая главная стратегическая ошибка сегодня - это уповать на государство. Да, оно поможет деньгами, может быть, облегчит увольнения, где-то снизит требования. Но это нужно рассматривать как подарок судьбы, не как условие выживания. Топ-менеджер одного из крупнейших российских банков признается: было бы здорово, если бы многие банковские регламенты поменялись, и мы будем работать над этим с ЦБ. Но есть чем заняться и до того, как эти нормативы станут жестким ограничением. Увидеть потолок и упереться в него совсем не одно и то же.
Следите за обновлениями Slon.ru в вашей социальной сети: ВКонтакте или Facebook.
 1 838 экспорт в блог
ТЕГИ:  McKinsey ГАЗ [Группа] КамАЗ Менеджмент