«Будьте готовы к тому, что китайские партнеры вас кинут»

Наталья Касперская, председатель совета директоров «Лаборатории Касперского»

Выступление в рамках дискуссионного круглого стола «Управление рынком в период кризиса» (ГУ-ВШЭ).

о стратегии выхода на иностранные рынки:

Сейчас мы планируем выйти на западный рынок. Домашний рынок у нас ограничен. Сложность и длительность продаж определенным образом ограничивает нас. Быстрее двигаться невозможно, особенно в корпоративном сегменте, за год ты можешь «окучить» строго определенное количество клиентов. Кроме того, на российском рынке мы первые, хотя нас сейчас активно теснят европейские компании.

Кризис – это хорошая возможность, потому что компании очень осторожно инвестируют в новые проекты. Инвестировать в этот период надо, но только в том случае, если у вас есть хорошая «подушка безопасности». В противном случае это очень рискованно. Те, кто умеют этим заниматься, как Уоррен Баффет, становятся богатыми. Они ждут «отлива», скупают активы, а в момент «прилива» выгодно их распродают.

Выйти на рынок можно четырьмя способами:

1) Низкобюджетный вариант – через партнеров. Поиск хоть какого-то партнера, предложение ему наилучших условий, эксклюзива на один – два года. За это партнер обязан рекламировать наш продукт, оказывать поддержку пользователям, продавать продукт не ниже оговоренного минимума. Эта модель годится для продаж в SMB [средний и мелкий бизнес – Slon.ru] или SOHO [сегмент домашних пользователей – Slon.ru]. Sales cycle в сегменте слишком долог. Партнеры, как правило, не готовы к «длинным деньгам», они не любят инвестировать и ждать. Так что у этого метода есть ограничение по времени, да и достижения каких-то результатов приходится ждать около 10 лет.

2) Смешанный вариант – создание совместного предприятия или франшиза. Ищем известного нам партнера и заключаем с ним договор на франшизу. Даем эксклюзив с жесткими условиями по франшизе, например, отсутствие других продуктов, выполнение объемов продаж. СП начинает продавать продукт.

В принципе, франшиза – эта та же самая партнерская модель, но я отнесла ее в отдельную категорию. Дело в том, что в случае партнерства торговая марка остается у вас, а при франшизе вы передаете свою торговую марку вашему партнеру. По сути, это некое представительство вендора, но с тем риском, что у вас присутствует партнер, а не вы. С одной стороны, это хорошо, потому что ваша торговая марка развивается за чужой счет. С другой стороны – это более рискованный способ, потому что если партнер будет вести себя недобросовестно, вы полностью потеряете рынок, потому что негативная репутация будет распространяться на вашу торговую марку. Если же все пойдет хорошо, то СП можно выкупить по относительно невысокой цене.

Большинство совместных предприятий создается почему-то в азиатских странах. Очень любят СП в Китае, но СП с ними имеет особую специфику, очень неприятную. Китайцы знамениты тем, что они берут товар, внимательно его изучают. Допустим, российское предприятие создает с китайским совместный завод, и через какое-то время этот завод начинает чахнуть, потому что через дорогу стоит завод, который теперь производит аналогичную продукцию, по тем же технологиям, но уже под китайской маркой. И все. Предъявлять претензии бесполезно. Тут вообще бытует мнение, что кинуть белого человека – это недорого стоит. Нам вот повезло, потому что мы столкнулись с китайцем, который в 15 лет покинул Китай и 40 лет провел в Европе, так что у него совсем иной менталитет и те понятия о чести, которые соответствуют нашему пониманию. И он помогал нам в переговорах и объяснял местные особенности ведения бизнеса. В общем, будьте готовы к тому, что ваш партнер в Китае может вас кинуть.

3) Высокобюджетный вариант – создание собственного представительства или дочерней компании. Локализуем продукт на языке страны, ищем людей, начиная с руководителя, участвуем в крупнейших локальных выставках, ищем партнеров, создаем локальный прайс-лист, запускаем пробные продажи, а затем объявляем выход на рынок (с пресс-конференцией). Способ выгодный, надежный, но очень дорогой, потому что мы проводим всю подготовительную работу, но зато контролируем весь процесс. Кроме того, модель эта достаточно сложная. Например, у нас на основе этой модели создан офис в США, начиная с 2005 года. Прошло четыре года, а он до сих пор убыточен.

4) Очень дорогой вариант – покупка иностранной компании (конкурента или партнера), чтобы выйти на новый рынок. Анализируем рынок, выбираем объект поглощения, который соответствует нашей бизнес-модели, выясняем наличие интереса к компании, договариваемся о сделке. Способ очень быстрый, но есть очень высокие риски поглощения. Неоднократно бывали случаи, когда компания-приобретатель теряла долю на рынке, так как не могла «переварить» поглощенную фирму.

Чтобы определить страну для выхода, надо понять, во-первых, ключевое преимущество компании, конкуренцию на рынке, каналы сбыта, целевую аудиторию, методы продвижения. Последнее можно выяснить, нанимая соответствующих специалистов. Мы уже наняли европейское агентство, которое анализирует рынки. Следующий фактор – вопрос локализации. Например, в Германии можно спокойно запускать продукт на английском языке, хотя страна довольно большая и без локализации все-таки не обойтись. А во Франции локализация просто обязательна, потому что французы хоть и знают английский язык, но делают вид, что это не так.