Компания Google известна своими новаторскими подходами в работе с аудиторией, клиентами и инвесторами. В то же время подходы Google к корпоративному управлению – зачастую не изобретения компании, а общепринятые мировые практики, десятилетиями работающие в глобальных корпорациях, а также организационные идеи других компаний Кремниевой долины. Успех же Google определяется небольшими, но важными особенностями культуры компании, которые влияют на внедрение этих практик и следование им.  

Пример тому – подход к планированию работы всей компании, подразделений, отделов, команд и каждого отдельного сотрудника. С первого же года существования в Google стали применять систему прозрачного управления OKR (Objectives and Key Results – цели и ключевые результаты), разработанную в Intel. Систему порекомендовал Джон Дорр, выходец из Intel, а к тому времени партнер в Kleiner Perkins Caufield & Byers – успешном инвестфонде, вложившемся в Google на ранней стадии. Дорр вошел в совет директоров молодой компании и помогал Брину и Пейджу стать успешными предпринимателями.

OKR позволяет структурировать планы и результаты их выполнения поквартально и на год вперед, а также синхронизировать планирование на всех уровнях организации. О том, как это работает в Google и почему можно применять такую систему и для стартапов, подробно рассказал Рик Клау (Rick Klau), партнер в Google Ventures; некоторые подробности можно также узнать из дискуссий на платформе вопросов и ответов Quora.

Вначале задается цель (objective) и несколько, обычно 4 или 5, ключевых результатов (key results), которые легко измерить (т.е. не нужно тратить много времени на процесс измерения). Ключевые результаты помогают определить, насколько полно достигнута цель. У OKR есть существенное отличие от популярных SMART-целей (эта методика, применяемая для описания целей и задач, известна в менеджменте еще с середины XX века. SMART расшифровывается так: Specific – конкретность цели; Measurable – измеримость; Achievable – достижимость; Realistiс – реалистичность; Timed – определенность по времени). В OKR цель изначально задается как амбициозная и недосягаемая: вы должны чувствовать себя немного некомфортно, когда формулируете ее. 

Каждый результат оценивается по шкале от 0 до 1. Хорошим результатом считается, если вы можете суммарно достичь цели на уровне 0,6 или 0,7. Если получилась единица, то, скорее всего, вы перестраховались. Если меньше 0,4, это повод задуматься, что идет не так, или, наоборот, действительно ли так важна и актуальна эта цель.

Всего на год и квартал каждый сотрудник ставит для себя четыре-пять целей. При этом цели и результаты на год могут периодически переопределяться – это позволяет всей компании быстрее реагировать на ситуацию, тогда как набор целей на ближайший квартал уже стараются не менять.

В начале работы в Google Рик Клау был продакт-менеджером и отвечал за сервис Blogger. Он приводит такой пример цели из собственного опыта: «Улучшить репутацию Blogger». Ключевые результаты он выбирал в том числе и такие, оценка которых более чем субъективна, например:

– успешно скоординировать работу по празднованию десятилетия сервиса (успешность он оценил в 0,8);

– идентифицировать наиболее влиятельных авторов на Blogger и установить с ними личный контакт (успех – тоже 0,8).

Но среди задач были и действительно хорошо измеримые результаты:

– повысить популярность сервиса, выступив на трех профильных мероприятиях (этой цели Клау достиг легко, поэтому результат – 1);

– создать аккаунт Blogger в Twitter и регулярно отвечать в нем на запросы пользователей о развитии продукта (всем и хорошо отвечать не получалось, поэтому оценка составила 0,6).

Усреднив все оценки, Рик получил, что цели он достиг на 72 процента. 

Важная особенность Google – в компании доверяют всем своим сотрудникам. Это проявляется и в том, что каждый может посмотреть в общей системе OKR любого коллеги независимо от уровня менеджмента. То есть каждому доступны цели Брина и Пейджа, и не только сами цели, но и вся их история за предыдущие годы, включая оценку достижений.

Другая специфика OKR: их достижение оценивает сам сотрудник, и по ним не судят о его профессиональных качествах и результативности (т.е. нет связи с зарплатой, премиями и продвижением на новые позиции). Для этого есть другие инструменты, например peer review – оценка сотрудника его коллегами. Тем не менее само ведение OKR помогает как сотруднику, так и его непосредственному менеджеру в сборе примеров профессионализма и в изучении той ценности, которую работники создают для организации, что затем влияет на продвижение.

На практике такая открытость и честность в постановке задач отлично помогают людям даже в разных командах учитывать планы друг друга и находить внутренних партнеров внутри большой организации, так как понятно, к каким результатам стремится и компания в целом, и отдельные группы и сотрудники (сейчас в Google работает около 50 тысяч человек – динамику роста компании можно посмотреть, например, так).

Для команд и групп OKRs формируются итерационно, необходимая информация и решения в процессе идут как сверху вниз, на встречах команд, так и снизу вверх, на индивидуальных встречах руководителей со своими сотрудниками. Более половины групповых OKRs должны формироваться именно снизу вверх.

Если обобщить, можно выделить следующие преимущества системы OKR:

– дисциплина расстановки приоритетов: действительно важные задачи всегда остаются на поверхности;

– точная коммуникация между людьми: информация о задачах и приоритетах доступна в любом месте организации;

– прозрачные индикаторы успешности работы: всегда ясно, как далеко осталось до запланированного результата;

– фокусировка ресурсов и усилий организации: цели и интересы команд и отдельных сотрудников синхронизируются.

Система OKR также используется, например, в LinkedIn и Twitter. В России к OKR приглядываются стартапы, например Reactive Phone. Менторы акселерационной программы ABRT-Mangrove CEO Camp изучали, как будут работать OKR в их подопечных стартапах. Также появляются стартапы для ведения OKR, например StatusPath, и специалисты по их внедрению.  

Что еще почитать по теме:

Конспект выступления Рика Клау

Отличия OKR от KPI (Key Performance Indicators)