Сильный HR-бренд – это прежде всего утилитарный вопрос о том, как привлечь и удержать лучших работников за меньшие деньги. Тысячи молодых специалистов хотят поработать в McKinsey или крупнейших аудиторских компаниях, причем практически на любых условиях. Это рассматривается не просто как старт карьеры, а как включение в элитный клуб, дающий пропуск на любую работу в будущем. Логика такая: недополучу денег сейчас – доберу потом в реальном секторе.

Достаточно набрать в поиске «работа в McKinsey отзывы», и вы увидите сотни рассказов о том, как готовиться к собеседованию, как вести себя на нем и даже как одеться на первую встречу.

Вот один из таких примеров: «Я расскажу о моих ошибках и о том, как их не повторить. Во-первых, я смертельно волновался. У меня было ощущение огромной важности события. А также ощущение, что вся моя карьера поставлена на кон. Это НЕ ТАК! Помните: вы не можете потерять то, чего не имеете! Во-вторых, я боялся выглядеть глупо перед теми, кто меня там тестировал... Вы не можете их подвести или разочаровать, так как им пока все равно».

Так работает HR-бренд: привлекательный образ работодателя – магнит для самых талантливых и активных, изобретательных и амбициозных соискателей.

Итак, сильный HR-бренд дает компании ряд преимуществ:

– привлекает и удерживает лучших специалистов за меньшие деньги;
– подтверждает успех компании на рынке;
– формирует образ надежного бизнес-партнера.

Существенным подспорьем в формировании HR-бренда становятся социальные сети. Но пока это подспорье только для компаний-«передовиков». Для других же социальные сети могут стать барьером, осложняющим поиск людей. Какие тут возможны ошибки?

Ошибка первая: недооценка роли


В конце 2013 года консалтинговая компания Aberdeen Group провела исследование, в котором анализировалось использование инструментов Social Media для поиска персонала обычными компаниями и лучшими в своем классе. Выяснилось, что для лучших компаний Social Media – это не столько распространение информации о своих вакансиях, сколько выстраивание отношений, вовлечение кандидатов, создание сообществ. Так, 68% лучших в своих отраслях (Best-in-Class) компаний считают инструменты Social Media критично важными для стратегии рекрутинга. Среди обычных компаний таких 55%. В первых компаниях рекрутеры лучше тренированы в использовании инструментов SMM (40% против 27%). В 45% лучших компаний (против 31% для обычных) используется практика employee referrals для поиска новых сотрудников силами существующих в социальных сетях. За привод друзей и знакомых из френдлент свои сотрудники получают премии и бонусы.

Что было вначале, использование SMM или успехи в бизнесе, решайте сами.

Ошибка вторая: отсутствие стратегии


Вообще-то HR-бренд не нужен сам по себе. Есть четкий набор бизнес-целей, которых можно достичь с помощью формирования и укрепления образа компании как работодателя. По сути, эти бизнес-цели можно свести к двум большим группам.

Цель первая: набор персонала. Большинство компаний в сфере розничной торговли задыхаются от нехватки кадров в свои магазины, кофейни, рестораны и сервисные центры. Как правило, нужны молодые иногородние люди на старте карьеры. Эти люди не читают прессу, мало смотрят телевизор и точно не посещают HR-конференции и дни карьеры. Зато активно используют «ВКонтакте» или «Одноклассники». Там-то и стоит их искать. Стратегия поиска может быть разная – например, формирование «воронки продаж» с последующим приводом кандидатов на свой карьерный сайт и в офисы.

По такому пути пошла международная компания Sodexo, одна из крупнейших мировых компаний, занимающихся организацией питания и сервисного обслуживания офисов.

Sodexo сделала свою воронку, которая включает карьерный сайт, социальные сети, мобильное приложение для соискателей. Смысл стратегии – охватить максимум ЦА, чтобы привлечь нужное количество соискателей. Результат – 233%-ный рост визитов на мобильный сайт, 1,5 млн просмотров страниц сайта за год, 15 тысяч загрузок приложения, 107 нанятых через социальные сети сотрудников, включая внутренних кандидатов.

Цель вторая: формирование репутации. Microsoft, UPS, Home Depot и многие другие компании не гонятся за количеством. Их цель – качественное привлечение и удержание лучших. Поэтому Microsoft, например, рассказывает в своем канале на YouTube о том, какую карьеру могут сделать женщины в компании, а UPS делает ставку на продвижение своих корпоративных ценностей устами самих сотрудников. Home Depot также нацелена на поддержку репутации: в своей группе на Facebook компания отвечает не только сердитым клиентам, но и обиженным сотрудникам, не оставляя без внимания ни одной жалобы.

Кстати, работа с негативными отзывами сотрудников – самая важная часть HR-брендинга. Именно эти отзывы, а не гламурные корпоративные странички, будут первым, на что наткнется потенциальный соискатель. У компании нет шансов удалить негатив из социальных сетей. Зато есть возможность поместить свой ответ: обещание разобраться в проблеме, извинения, отзыв другого – лояльного сотрудника. На практике многие компании сфокусированы не на целях, а на процессе, тактике, каналах и инструментах.

Ошибка третья: непонимание своей целевой аудитории


В известной интернет-компании Zappos придерживаются принципа: иногда надо позволить другим работодателям инвестировать в твоего сотрудника. И никогда не считают ушедшего специалиста отрезанным ломтем. Для общения с такими людьми компания создала отдельную закрытую площадку. Это не позволяет обиженным сотрудникам вконец озлобиться и удариться в троллинг. Как говорил главный герой «Крестного отца»: держи друзей близко, а врагов еще ближе. Кто знает, может быть, со временем такой сотрудник снова станет востребованным.

Большинство же компаний пускают коммуникацию со своими бывшими на самотек, переставая считать их важной аудиторией. Итог: масса сообществ с упоминанием бренда, созданных без его участия. Вы понимаете, что ничего хорошего для бренда там не происходит?

Еще одна важнейшая, но недооцененная аудитория – это существующие сотрудники. 90% уже имеют аккаунты в социальных сетях. 10–30% активно ведут их. Это естественные союзники, лидеры мнений и «послы» любой корпорации, которые могут укрепить ее HR-бренд лучше любой рекламы. Но с ними надо работать: выявлять, обучать, направлять, мотивировать. Так, как, например, делает тот же Microsoft, обучая и сертифицируя своих экспертов для общения в блогах с внешним миром.

Ошибка четвертая: не те инструменты


Большинство корпоративных страничек в социальных сетях, особенно посвященных кадровым вопросам, выполняют функцию стенгазет. Много убедительных текстов о компании, картинок, позитива. Одна загвоздка: соискатель вряд ли пойдет специально искать страницы компании, самое вероятное действие – запрос отзывов о компании в поисковике. То есть, скорее всего, он увидит негативные или (что реже) позитивные комментарии в социальных сетях, оставленные экс-сотрудниками, или напрямую пойдет на карьерную страничку компании на сайте.

Важно помнить, что для каждой задачи есть свой инструментарий. Если нужен охват, широкая осведомленность (например, о вакансиях), лучше работать с сайтами отзывов, дать контекстную рекламу, сделать вирусное видео или пригласить популярных блогеров в свой офис.

Сайт с хорошо проработанными кадровыми страничками (как, например, у компании Adidas) – наилучший инструмент для контакта с целевой аудиторией, для формирования позитивного отношения и привлечения потенциальных сотрудников.

Наконец, вовлеченные и длительные контакты формируют лояльность, а также обеспечивают положительные рекомендации для ЦА. Их можно сформировать с помощью тематической группы или лояльных сотрудников в социальных медиа, выполняющих роль адвокатов компании. Большинство же компаний идут по проторенному пути с созданием «стенгазет» в социальных сетях, наивно полагая, что это решит все стоящие HR-задачи.

Ошибка пятая: отсутствие четких правил


Обычно компании либо слишком сильно закручивают гайки в отношении социальных сетей, либо, напротив, пускают этот корабль в свободное плавание.

Чрезмерная регламентация (закрытый доступ к социальным сетям в офисе) довольно распространена. На мой взгляд, это не только вредно (компания выражает своим сотрудникам недоверие и лишает их инструмента для работы), но и смешно: смартфон и доступ в интернет сегодня доступны всем группам работников. Иногда приводится аргумент, что так компании экономят рабочее время, ограничивая социальную коммуникацию персонала. Но по такой же логике можно ограничить доступ к кулеру, курилкам, возможность пользоваться мобильным телефоном. И ровно с таким же успехом.

Другой бич – полное отсутствие регламентов и политик (правил поведения сотрудников в социальных медиа). Известный пример с увольнением «Аэрофлотом» стюардессы Екатерины Соловьевой. После крушения российского лайнера Sukhoi SuperJet 100 в Индонезии стюардесса оскорбительно высказалась в твиттере о трагедии. «Мы уволили сотрудницу по соглашению сторон, потому что кодекс не позволяет напрямую увольнять за такие вещи», – заявил тогда глава «Аэрофлота» Виталий Савельев. По-человечески действия компании понятны, но нет такой законной статьи, которая запрещала бы сотруднику публиковать свои мысли в социальных сетях. Но такие статьи можно ввести во внутренние политики и кодексы поведения, чтобы наложить на людей ответственность за свои слова.

Другой пример. Известная металлургическая компания столкнулась с тем, что ее работники – сталевары – активно делают селфи без касок на фоне доменных печей. То есть публично нарушают правила техники безопасности. Их можно только вежливо пожурить, ведь КЗОТом и трудовым договором запрет на селфи не предусмотрен.

Политика здесь тоже не панацея, ведь подобные документы имеют меньшую юридическую силу, чем КЗОТ. И все же это существенно лучше, чем ничего. Особенно если к разработке этой политики будет привлечен сам персонал, который разделит таким образом груз ответственности.