Подчеркнутые классовые различия укрепляют подозрения сотрудников в том, что жизнь в их компаниях устроена несправедливо. Это демотивирует людей и в конечном итоге тормозит бизнес. Как преодолеть недоверие и стереть классовые границы между персоналом и менеджментом? Джим Коллинз в своем бестселлере «От хорошего к великому» рекомендует присмотреться к опыту американской сталелитейной корпорации Nucor.

«Nucor предприняла экстраординарные шаги, чтобы уничтожить в компании классовые различия, которые обычно есть в большинстве организаций, – пишет Коллинз. – В годовом отсчете были упомянуты имена всех 7000 сотрудников, а не только менеджеров и директоров».

Кроме того, все в компании, за исключением ответственных за безопасность и гостей, носили каски одинакового цвета – просто потому, что кто-то из менеджеров стал жаловаться, что другой цвет красок демонстрирует более высокое положение в служебной иерархии, и это «был важный символ, который они могли выставить за стеклом машины или грузовика». Но не это самое главное. Корпорация, входящая в Fortune 500, имела на своем веку по-настоящему удачные годы. Зарплата у рабочих Nucor была настолько высока, что одна женщина даже сказала своему мужу: «Если тебя уволят с Nucor, я с тобой разведусь». Но вслед за процветанием рано или поздно приходили трудные времена, и тогда страдали все, затягивание поясов происходило сверху донизу. Коллинз приводит уровень сокращения зарплат во время экономического спада: зарплата рабочих была снижена на 25%, директора недосчитались 60%, а у главы компании жалованье сократилось и вовсе на 75%. Справедливо? С точки зрения корпоративной культуры Nucor подобная реакция на объективные проблемы в отрасли была нормальной. Более того, единственно возможной.