Известный венчурный инвестор, партнер фонда Andreessen Horowitz Бен Хоровиц только что опубликовал книгу «The Hard Thing About Hard Things», написанную по мотивам его популярного блога о лидерстве. Хоровиц по натуре далеко не оптимист, призывает отталкиваться от худшего, поддерживает жесткие методы управления, не увлекается разговорами о миссии и предпринимательском духе – этим и подкупает. 

Slon выбрал 10 самых неординарных советов, которые автор дает руководителям и основателям стартапов. 

1. Как жить в мире финансовых пузырей

Хоть мы и постоянно наблюдаем многие признаки пузыря, важно помнить, что признаки пузыря выглядят в точности так же, как признаки бума. Более того, обычно нет и пузыря, пока все не согласны с тем, что есть хотя бы бум. Главный вопрос: как предпринимателю жить в режиме бума-пузыря? Как расти, понимая, что спрос на продукт или услугу может улетучиться в один момент, что ты часть бума, который приведет к хлопку? Совет, который можно дать на основе опыта предыдущих поколений, переживших то же самое, только один.

Поменяйте обстоятельства местами: ведите бизнес в условиях бума так, будто пузырь уже лопается, – будьте жестче, экономнее, рациональнее, собраннее.

Если пузырь вот-вот громыхнет, старайтесь увидеть за ним новые признаки бума: работайте с рынком так, будто ничего не произошло, а спрос просто на секунду вышел покурить. В этом нет самообмана, это лишь моделирование комфортной реальности для принятия жестких решений.

2. Проводите тайные реорганизации

Работая с амбициозными сотрудниками, вы столкнетесь с тем, что они периодически будут стремиться расширить свою зону ответственности. Как только кто-то из них ставит такой вопрос, нужно быть очень осторожными в выборе слов, потому что они превратятся в материал для интриг. Лучше не говорить вообще ничего. Вариант-максимум – спросить: «Почему?» Но тогда стоит проигнорировать объяснения.

Ни в коем случае не давайте понять, что думаете: эта информация мгновенно утечет, начнут распространяться слухи, проявится разного рода непродуктивное поведение. Вы должны на регулярной основе пересматривать организационную структуру и собирать нужную для решения информацию, не намекая людям о своих планах. Как только вы примете решение, нужно немедленно провести реорганизацию, не оставляя времени для утечек и лоббирования своих интересов со стороны наиболее амбициозных менеджеров.

3. Говорите гадости функционально

Говорить гадости партнерам и сотрудникам – часть вашей работы. В этом утверждении есть, правда, одна ошибка, которую многие не замечают. «Гадостью» сказанные вами нелицеприятные слова может считать только объект внушения, но не вы сами. Правильно звучит так: говорить что-либо вашим партнерам и сотрудникам – часть вашей работы. Не пытайтесь определять ваши замечания как плохие или хорошие, как справедливые или не очень, как грубые или тактичные.

Исходите из того, что замечание от руководителя полезно в любой форме. Чем естественнее это замечание, тем оно точнее.

Чем большую эмоциональную реакцию оно вызывает, тем лучше. Вы должны подходить к эмоциям функционально. Скажите: «Ты дурак». Умный сотрудник увидит в этом искренность и попытку найти общий язык. Плохой сотрудник найдет в этом лишь оскорбление. Функция естественной эмоциональности в результате даст эффект: вы начнете понимать, с кем имеете дело.

4. Ориентируйтесь на плохие новости

Креативные люди склонны завышать роль показателей, которые свидетельствуют о хороших новостях. Например, если основатель стартапа слышит, что продажи его приложения выросли за месяц еще на 25%, он впадает в ажиотаж, начинает считать в голове новые прибыли и бросается нанимать дополнительных разработчиков, чтобы справиться с надвигающимся шквалом спроса. Если же он слышит о падении продаж на те же 25%, ажиотажа уже не будет, он просто столь же энергично отмахнется от этой новости: «Мы экспериментировали с юзабилити, потом были выходные, изменился интерфейс пользователя, отсюда и все проблемы. Что случилось? Зачем паниковать?»

Он может быть прав и в том, и в другом случае. Но чаще всего руководитель принимает меры только по итогам позитивного индикатора, а столкнувшись с негативным, ищет альтернативные объяснения. Получается сложная цепочка вранья: сотрудники врут самим себе, по сути, обманывая вас, а вы верите им и в результате обманываете сами себя.

5. Сопротивляйтесь желанию в пользу необходимости

Выбор правильного управленческого решения – это всегда компромисс между желанием и необходимостью. «Мне хочется сделать так или мне нужно сделать так» – эта оппозиция работает применительно к любой проблеме. Если ответ однозначен, то либо нет самой проблемы, либо вы просто недооцениваете ее масштаб.

Чаще всего эффективность противоречит человеческим желаниям, поскольку эффективность по своей природе неестественна.

Мы не должны быть эффективными, организм здорового человека сопротивляется эффективности и правильно делает. Это сопротивление создает здоровые условия для вышеуказанного выбора. Не будь его, решения бы вообще не принимались. В общем, совет будущим предпринимателям: если вам не нравится выбирать между ужасным и катастрофическим, не становитесь CEO.

6. Сохраняйте одну пулю в барабане

Мирное время в бизнесе – это время, когда у компании есть крупное преимущество над конкурентами на ключевом рынке, и рынок этот растет. Во времена мира компания может сосредоточиться на расширении рынка и укреплении своих сильных сторон. В военное время компания отбивается от надвигающейся экзистенциальной угрозы. Источников такой угрозы может быть много, в том числе конкуренты, кардинальные макроэкономические перемены, изменения на рынке, изменения в системе поставок и т.д.

В мирное время лидеры должны максимизировать и расширять имеющиеся возможности. В результате лидеры мирного времени опираются на методики, стимулирующие креативность в самом широком смысле и внесение работниками вклада по большому кругу возможных задач.

В военное время, напротив, у компании обычно есть одна пуля в барабане и она должна во что бы то ни стало попасть в цель. Выживание компании в военное время зависит от строгой приверженности этой главной задаче.

7. Имейте мнение по любому поводу

У CEO должно быть мнение абсолютно по любому вопросу: по каждому прогнозу, каждому плану развития продукта, каждой презентации и даже по каждому замечанию сотрудника. Люди должны знать, что вы думаете. Не скрывайте свои мысли, любые, самые сложные или самые простые, позитивные или негативные. Говорите то, что думаете. Выражайте свое мнение всегда и везде. 

Почему это важно? Во-первых, в вашей компании обратная связь не будет иметь личного характера. Все привыкнут, что вы выдаете комментарии по любому поводу, и не будут воспринимать ваши замечания исключительно на свой счет, подозревать вас в негативном отношении или предубеждении. Все сотрудники в итоге сосредоточатся на конкретных проблемах, а не на том, как вы в этот раз их аттестовали. Во-вторых, сотрудникам будет более комфортно обсуждать плохие новости. Если людям будет комфортно обсуждать, что каждый из них делает не так, то будет очень легко говорить о том, что вся компания делает не так.

Культура эффективных компаний устроена подобно сетевым протоколам: плохие новости доходят быстро, а хорошие новости – медленно.

В компаниях с низкой культурой, наоборот: там люди ведут себя как злая колдунья Гингема из «Волшебника Изумрудного города», которая не хотела слышать никаких дурных вестей вообще.

8. Создание хорошей компании – самоцель

Банальность: каким бы хорошим ни было управление в компании, оно ничего не будет стоить, если у компании нет хороших продуктов или услуг. Вы также могли бы привести примеры, когда компания со слабым управлением, но хорошими продуктами или услугами спокойно держалась на плаву. Бывает и так, но все равно нужно исходить из трех простых истин: 

– когда дела идут хорошо, правильное управление компанией не имеет такого уж большого значения, но когда ситуация изменяется на противоположную, управление компанией выходит на первый план;

– не бывает такого, что дела компании идут исключительно хорошо; 

– создание хорошей компании – это самоцель.

9. Учитесь управлять компанией, когда ей управляете

Главная проблема в том, что научиться быть руководителем можно, только будучи руководителем. Никакая учеба на менеджера, на управляющего или на кого-либо еще не подготовит вас к управлению компанией. Единственное, что подготовит, – это собственно управление компанией. Это значит, что перед вами встанет обширный круг вопросов, с которыми вы не знаете, что делать, которые требуют навыков, которых у вас нет. Если вы управляете командой из десяти человек, вполне возможно заниматься этим, допуская совсем мало ошибок или дурных поступков. Если же вам досталась организация из тысячи человек, это практически невозможно.

Достигнув определенного размера, ваша компания будет порождать вещи настолько дурные, что вы даже не сможете поверить, что ваше имя будет ассоциироваться с таким уровнем некомпетентности.

Видя, как люди выбрасывают деньги на ветер, тратят чужое время и делают бездарную работу, вы запросто почувствуете себя плохо. Если вы руководитель компании, вам может стать от этого тошно.

10. Не бойтеcь шоковой терапии

Когда мы создавали Andreessen Horowitz, то сразу взяли на вооружение принцип: к предпринимателям нужно относиться с огромным уважением. Новую компанию создавать психологически тяжело, нельзя нагружать создателя стартапа еще и нашим плохим настроением или дурным характером. Если представить, что стартап – это яичница с беконом, то мы – это курица, а предприниматель – свинья, так как мы лишь участвуем в процессе, а предприниматель часть его, он предан ему.

Было решено, что одним из способов продемонстрировать уважение – всегда приходить на встречу с предпринимателями вовремя, а не заставлять их ждать в приемной по полчаса, как это делают многие другие венчурные инвесторы. Все понимают, что добиться пунктуальности очень сложно, для этого нужна шоковая терапия. Поэтому мы учредили жестко контролируемые штрафы за опоздание на встречу с предпринимателем – $10 в минуту. У вас очень важный звонок, вы опоздаете на 10 минут? Не проблема, берите $100 на встречу и заплатите свой штраф. 

Когда к нам приходят новые сотрудники, для них это шок – и это хорошо: в результате появляется лишняя возможность объяснить, почему мы уважаем предпринимателей. Если вы не думаете, что предприниматели важнее, чем венчурные инвесторы, то нам у вас не найдется места.