О теме «делать самим или передать на аутсорсинг» написано столько, что вроде бы большинство российских предприятий должны были давно ответить себе на этот вопрос. Однако часто принимающие такие решения статей не читают, демонстрируя дремучую неосведомленность в этом вопросе. Один мой бывший подчиненный, экономист, на просьбу сопоставить рыночную стоимость клининга с собственными затратами на уборку отреагировал таблицей, в которой цена услуг сопоставлялась с ФОТ уборщиц и стоимостью чистящих средств. На мой вопрос о том, а не забыл ли он чего, он удивился: «А что еще-то?»

Так мыслит бухгалтер. Бухгалтеры важны, но их мышление реактивно – учет, контроль, экономия. Их функция – сберегать, а не развивать. Но бизнес делают не бухгалтеры, а предприниматели, мыслящие категориями экономическими, заглядывающие в будущее. Они сопоставляют стоимость ресурсов (времени, денег, людей, земли, станков, площадей) с ожидаемой будущей отдачей на ресурсы (выручкой, прибылью, долей рынка). И направляют ресурсы туда, где отдача максимальна.

Вопрос «А не отдать ли на сторону?» нужно рассматривать с разных точек зрения. С рыночной: а есть ли рядом развитый рынок таких услуг? С репутационной: велик ли риск утечки конфиденциальной информации? С экономической: что выгоднее? Нас пока интересует только голая экономика, сухие цифры. Если аутсорсинг невыгоден экономически, прочие вопросы автоматически теряют актуальность.

Когда дело доходит до экономики, обычно все хорошо считают прямые издержки – зарплату и материалы. Некоторые даже не забывают про ЕСН и НДФЛ. А вот с косвенными издержками куда сложнее. Когда начинается их обсуждение, в дискуссиях почему-то всегда преобладает дьявольская логика: если что-то нельзя точно посчитать, то незачем считать вовсе. Другой бедой является неумение найти альтернативное экономически выгодное применение высвободившимся ресурсам.

Вот что чаще всего забывают посчитать при решении об аутсорсинге.

1. По международной статистике наем и обучение одного сотрудника обходится в 3–5 его месячных окладов. Это не только прямые затраты на подбор – рекрутер, реклама, телефон и т.д. Сотрудника кто-то должен учить – тратя рабочее время, за которое мы иногда доплачиваем. Сотрудник может не пройти испытательный срок, и мы все начинаем заново. Пока мы ищем сотрудника, его работа либо не делается, и это отражается на качестве, либо его работу кто-то выполняет за доплату. Новичок всегда работает медленно, делает брак. При увольнении сотрудника мы оплачиваем ему неиспользованный отпуск.

2. Время работающих сотрудников кто-то учитывает, ведя табель. Кто-то начисляет им зарплату, отпускные и больничные. Кто-то рассчитывает налоги с их зарплаты, перечисляет алименты, выдает справки для банков и т.д. Время, потраченное на это, оплачивает работодатель.

3. У каждых семи (а то и меньше) сотрудников обязательно есть «начальник». Российский сотрудник без «начальника» работать не может. Этот «начальник» стоит вам денег, даже если его работа – только заставлять подчиненных работать.

4. Рабочее место сотрудника тоже не бесплатно. Стул, стол и стоящий на столе компьютер стоят вам денег, причем не только при покупке – их надо обслуживать (чинить, учитывать, клеить бирки с инвентарными номерами, покупать новые и так далее).

5. Площадь. Каждый сотрудник так или иначе занимает площадь, даже если он дворник. Он где-то переодевается. Где-то обедает. Где-то хранит метлы.

В этом месте меня часто прерывают со словами: «Если мы уволим дворника и заменим его на клининг, площадь не высвободится, так как мы не сможем ее использовать по-другому». Примерно то же обычно слышно о рабочем времени «начальника» («если только одного подчиненного из семи уволить, «начальнику» все равно придется платить зарплату»), о затратах на начисление зарплаты («всем остальным все равно надо начислять отпускные») и так далее. Я все это слышал неоднократно.

Если ваши топ-менеджеры так рассуждают – увольте их, это не топ-менеджеры, а высокооплачиваемые клерки. Вдумайтесь: они вам пытаются сообщить, что у вас высвобождается экономический ресурс (время сотрудников, площади, деньги и т.д.), но они не знают, как им распорядиться с выгодой. Вспомните, как вы начинали бизнес: вы брали ресурс (время, деньги, площади) и выжимали из него все, что можно. Почему же теперь ваши подчиненные рассуждают иначе?

Давайте на секунду представим, что они говорят вам: «У нас высвободился склад, шесть тысяч квадратных метров, но мы не знаем, как им распорядиться». Вы разгневаетесь? Но почему ваш гнев по поводу шести тысяч метров должен быть больше гнева по поводу трех? Вы ведь и за эти три метра платите аренду. Платите из вашей прибыли, которую могли бы пустить на развитие своего бизнеса. Вас возмущает стоящий в цехе не работающий, но работоспособный станок? Ржавеющий во дворе автомобиль или погрузчик? Лежащий мертвым грузом на складе товар? Все это не использующиеся должным образом ресурсы. Точно так же, если ваш «командир дворников» раньше командовал семью дворниками, а теперь – шестью, то у него высвободился ресурс, рабочее время, и ваши топы должны придумать, как его использовать. А если не могут – они должны занять его место.

6. Управленческие издержки не исчерпываются прямыми затратами на труд «начальников». Куда страшнее другие издержки – «потери на трении», непроходимость информационных каналов. Подобно морским, информационные волны затухают, проходя через компанию, и любой приказ по мере хождения по инстанциям искажается или вовсе исчезает. Чем больше у вас организация, чем больше там управленческих слоев, тем хуже качество исполнения решений. Тем, кто, как я, управлял большими компаниями, это хорошо знакомо. А если в организации есть филиалы или иные обособленные формы (магазины, офисы), то «потери на трении» становятся колоссальными.

7. У вас есть служба безопасности? Конечно, есть, у кого ее нет. Проверяет кандидатов, следит за порядком, выявляет нарушения. И чем больше контора, тем больше затраты на безопасность.

8. НДС. Все социальные налоги, которые вы платите с доходов сотрудников, не содержат НДС, который вы могли бы принять к зачету. А вот если сторонний поставщик – плательщик НДС, то при сопоставлении стоимости его услуг с вашими затратами на ФОТ налоговую ставку нужно учитывать. То есть сравнивать собственные затраты с его услугами нужно корректно – вычтя из его цены НДС.

Здесь вы можете бесплатно скачать простенькую модель в формате Excel, которая позволит примерно прикинуть разницу между собственными затратами на бизнес-процесс и услугами сторонней компании. К ней же прилагается инструкция по использованию и расшифровка всех формул. В нее можно по-разному подставлять цифры, ее можно модифицировать. Точного результата она не гарантирует, но пищи для размышлений даст достаточно.

Но в любом случае самая главная статья затрат для любого бизнеса – рабочее время его ключевых сотрудников. Время – это единственный невосполнимый экономический ресурс, и терять его на мелочи – непозволительная роскошь. Предположим, ваш сотрудник, талантливый руководитель, потратил 30 минут на организацию работ, которые можно было бы передать на аутсорсинг. Не было ли бы полезнее для бизнеса, если бы те же 30 минут он потратил на разработку нового продукта? На звонок важному клиенту? Переговоры со стратегическим поставщиком? 

Обсуждение с ключевыми сотрудниками их планов? В бизнесе есть два типа процессов – двигающие его вперед и помогающие осуществлять движение. В первые нужно щедро инвестировать ресурсы, такие как деньги и время ключевых сотрудников. А над вторыми стоит задуматься: а не передать ли их на аутсорсинг? Говорят, в центральном офисе Nike работает всего 17 человек. Наверное, врут. Но Nike известна как компания, многое отдающая на аутсорсинг. И при этом прекрасно себя чувствующая – по крайней мере, явно лучше конторы, где работает мой бывший экономист.