Российских менеджеров порой упрекают в том, что они слишком отстали в развитии от западных коллег. Но как выясняется, подчиненные совсем не хотят, чтобы их руководитель соответствовал иностранным идеалам.
По просьбе Slon.ru портал SuperJob.ru опросил 2500 работников с целью понять, каких управленческих качеств они ждут от своих руководителей. За основу были взяты критерии лидерских качеств, предложенные компанией McKinsey .
Консультанты полагают, что настоящий лидер-управленец должен не только ставить четкие задачи и принимать ответственные решения, но и быть убедительным, советоваться с сотрудниками, бороться со стереотипами, вдохновлять подчиненных, учить их, и в целом быть образцом подражания для коллектива.
Но оказалось, что этот набор настоящего начальника совсем не впечатляет российских работников. Просто поставьте задачи и не трогайте нас – вот чего они хотят. А еще точнее – «не учите нас жить, а помогите материально».
ЗАДАЧИ БЕЗ ВДОХНОВЕНИЯ
Руководитель должен четко формулировать свои ожидания и строить ясную систему стимулов, – это самый популярный ответ среди опрошенных сотрудников (34%). 15% респондентов полагают, что все решения руководитель должен принимать самостоятельно (за то, чтобы решение принимались совместно с коллегами, высказались 7% сотрудников). И только 9% респондентов считают, что настоящий руководитель должен вдохновлять сотрудников и внушать им оптимизм. Столько же думают, что руководитель должен на своем примере демонстрировать лучшие качества.
«Мне важно, чтобы была задача. У меня были начальники, которые были неспособны даже четко сформулировать, что им нужно. Все вокруг да около. Если есть задача, – уже хорошо, я ее буду выполнять. Со мной не надо будет вести долгих разговоров. Платите зарплату, и все будет сделано», – выражает мнение многих работников территориальный менеджер по продажам из Петербурга.
Ответы сотрудников говорят о низкой культуре лидерства как таковой, считает
Прямая речь«Настоящих лидеров мало, и средний российский сотрудник с ними никогда не сталкивался»Директор «Центра социальных и психологических исследований Высшей школы международного бизнеса» АНХ при Правительстве РФ Елена Яхонтова
о роли лидерства в российских компаниях:
Четкость в постановке задач и контроль их выполнения – важные качества. Но все-таки настоящие менеджеры – лидеры являются своего рода организационными донорами. За счет своего психоэнергетического потенциала они затыкают «дыры» в системе управления и приводят компанию к положительным результатам. То, что большинство опрошенных сотрудников в первую очередь ждут от руководства ясной системы стимулов и четких задач, говорит о низкой культуре лидерства как таковой.
Лидеров мало. Средний российский сотрудник с ними никогда не сталкивался, он не может оценить, сравнить качества управленца с сильными лидерскими качествами и управленца без таковых. Сама система навязала ему такие представления об управлении. Судя по опросу, сотрудник не хочет, чтобы его в чем-то убеждали – а, видимо, его никогда и не пытались убедить. Он не особенно заинтересован в том, чтобы его чему-то учили. Но учить хотят очень немногие. Он не очень ждет вдохновения. Но есть ли вдохновение у самых топ-менеджеров? Это проблема непонимания лидерства в условиях дефицита лидерства.
То, что сотрудники не заинтересованы в тотальном контроле, вмешательстве в личную жизнь, скорее, нормально для России. Руководитель, ведущий тотальный контроль над подчиненными, получает информацию о том, что они делают и как, с одной стороны, и чувство удовлетворенности от ощущения контроля ситуации – с другой. Что он теряет? Многое. Главное – это доверие подчиненных (доверие и контроль – два «сообщающихся сосуда», сколько прибыло в одном, столько же убыло в другом). К стратегическим потерям нужно также отнести непродуктивную потерю своего рабочего времени – наиболее дефицитного и невосполнимого ресурса, который можно и нужно было бы использовать для решения актуальных управленческих проблем. Для многих руководителей весьма существенной потерей в подобной ситуации может стать потеря своего «лица» (разве профессионал высокого уровня и уважающий себя руководитель будет опускаться до тотального контроля персонала?).
директор «Центра социальных и психологических исследований Высшей школы международного бизнеса» АНХ Елена Яхонтова. Во многом эта ситуация обусловлена дефицитом лидеров-менеджеров. Многие сотрудники (особенно в средних и малых компаниях) за свою рабочую карьеру вообще не сталкиваются с лидерами и привыкли, что лучшее, на что способен начальник, – ставить самые простые задачи.
Впрочем, некоторые респонденты отказывают среднему российскому руководителю даже в этом качестве. «В реале, правда, я такого практически не встречал. В основном, руководители не подходили ни под один из этих пунктов. На практике основной задачей руководителя я видел – замотать подчиненного разнообразными указаниями, зачастую противоположными, и чтобы ни-ни», – говорит респондент из города Волжский (впрочем, сам определивший свою должность как «руководитель»).
Интересно, что представления самих управленцев об идеальном руководителе, судя по всему, куда ближе к образу классического менеджера-лидера. В отличие от опрошенных сотрудников, видящих в начальнике «производителя задач», сами руководители, как и опрошенные McKinsey менеджеры по всему миру, на первое место ставят личные качества управленца, его убедительность, способность понимать людей и задавать им перспективу.
В первую очередь, у руководителя должна быть харизма, уверен
Прямая речь«В первую очередь, у руководителя должна быть харизма, и он должен быть самим собой»Генеральный управляющий компании «Арпиком» Михаил Зельман
о лидерстве:
В первую очередь, у человека должна быть харизма, и он должен быть самим собой, тогда он сможет подобрать ту команду, которая разделяет его взгляды. Бывает по-разному, но, тем не менее, он сможет за собой повести людей. Под него подберется команда. Мир настолько разнообразный, и компании, и менеджеры компаний, и бывает очень часто, что это сильный и мощный менеджер, но наша корпоративная культура или мой стиль руководства не совпадают с его видением. Поэтому не суждено нам часто бывает работать с тем, кто, на первый взгляд, нам кажется нужным. Бизнес можно делать по-разному, компромиссы в бизнесе – это решение каждого руководителя. Всегда намного важнее, чтобы был единый командный дух. Бывает, что команда состоит из разносторонних людей, разноплановых, у каждого свое мнение, это только приветствуется. Но бывает так, что человек не вписывается в команду, та корпоративная культура, куда он приходит работать, начинает давить.
Прежде всего, конечно, хочу иметь людей, которые концептуально понимают, что мы делаем, и решают задачи самостоятельно. Но, как правило, любому человеку помимо самоконтроля, что очень важно, [требуется] еще и внешний контроль. Баланс этих двух вещей очень важен. Но мой баланс [смещен] в сторону самостоятельности, то есть максимальная самостоятельность, минимальный контроль.
обидеальном руководителе:
Идеален только бог. Это минимальный контроль, минимум реперных точек, которые он контролирует. Это тот человек, который может достигать целей, формулирует их очень просто и понятно для всех, и, самое главное, достигает. Чем легче он достигает этих целей, чем больше решений задач, тем более профессионален человек, я считаю. Меньше напряга, больше результата.
генеральный управляющий компании «Арпиком» Михаил Зельман: только харизматик, способный на вдохновляющие подчиненных решения, может повести людей за собой. С этим согласен
Прямая речь«Руководителю нужно понимать тип коллектива и психотип каждого сотрудника»Генеральный директор «Росгосстрах-столица» Олег Меркулов
о качествах лидера:
Руководитель должен быть человеком харизматическим, он должен быть способен быстро принимать решения. Это то, что, на мой взгляд, принципиально важно для менеджера: способность взять на себя ответственность и быстро принять решение. Обычно он должен действия согласовывать, но если коллектив требует, то человек должен уметь взять на себя ответственность и принять решение, которое важно для бизнеса.
Поведение каждого менеджера выстраивается под ту ситуацию, в которой находится коллектив. Бывает несколько типов коллективов, предположим – люди грамотные, мотивированные, все профессионалы, которым не требуется такого точного контроля. Это [отсутствие постоянного контроля] будет заводить и приводить к большим результатам. Бывает наоборот, когда все в тумане и непонятно, требуется какое-то время, каждый шаг нужно согласовывать. Все зависит от людей, которые там работают. Какие-то типы людей нуждаются, чтобы ими руководили. Есть, наоборот, те, кому важно получить рамки полномочий, и он будет там действовать. Подход всегда индивидуальный.
Руководителю нужно быть хорошим психологом. Нужно понимать тип коллектива и психотип каждого сотрудника, потому что это и является первопричиной производственных конфликтов, недопониманий и всего, что с этим связано. Кого-то нужно подталкивать, кого-то нужно мотивировать. Это принципиально важно. Не важно, что ближе мне. Важно, какой мне попался коллектив. Один и тот же человек может руководить разными методами. В какой стадии развития находится компания, его отдел, он применяет те или иные инструменты: мясо режет тонким ножом, а орехи колет молотком. Менеджер обязан найти к каждому типу людей тот инструмент, который будет более эффективен для решения задач в этом времени.
и генеральный директор компании «Росгосстрах-столица» Олег Меркулов: харизма, по его мнению, принципиальное качество менеджера.
ПЛОХОЙ НАЧАЛЬНИК
35% респондентов вообще не могут сказать, что они ценят в своем нынешнем руководителе. И лишь для 4% опрошенных сотрудников руководитель является образцом для подражания.
В результатах опроса отражается российская специфика отношения к любой власти, говорит
Прямая речь«Коллектив, как правило, наглухо закрыт для своего руководителя»Декан «Высшей школы менеджмента» ГУ-ВШЭ Сергей Филонович
об отношении к лидерам в российских компаниях:
Одним из важнейших достижений современной теории лидерства является понимание того факта, что универсально эффективный стиль лидерства – утопия. Лидерство в наши дни принципиально ситуационно. Важнейшая проблема состоит в том, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент ключевыми.
Из интересного [в опросе SuperJob.ru и Slon.ru о качествах лидеров]: сотрудники затрудняются с ответом на вопрос о выдающихся качествах [собственного] начальника. Это проблема лидерства и отношения к власти. Вообще, российской особенностью является парадоксальное сочетание безусловной, априорной враждебности к власти с чувством кровного родства с этой властью и готовностью ее защищать по отношению ко всем внешним воздействиям. То есть мой начальник плох уже просто потому, что он начальник. Но я и мои сослуживцы – единственные, кто может говорить об этом. Это как бы внутрисемейное дело, которое касается только членов семьи – трудового коллектива. И если кто-то посторонний повторит мне мои собственные слова – это будет наглость, это будет оскорбление мне. То есть мой начальник плох, но это мой начальник...
И при этом коллектив, как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой. Он ушел, «ушел на повышение» – так ведь и говорят. Он может быть хорошим, может с вами чай пить, поздравлять с днем рождения, вы можете к нему заходить домой или открывать ногой дверь в кабинет, и вы любите его, – но он уже чужой, и вы сто раз подумаете, прежде чем рассказать ему реальную ситуацию. Мне кажется, результаты этого опроса частично говорят об этом.
декан «Высшей школы менеджмента» ГУ-ВШЭ Сергей Филонович. Коллектив, как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой. Сотрудники не готовы признавать какие-либо выдающиеся качества руководителя, заранее убедившись в его карьеризме, склонности к интригам и желании обеспечить собственное продвижение по службе за счет усилий других.
Характерный комментарий инженера по эксплуатации из Москвы: «В настоящее время у меня сменилось полностью руководство. Первое впечатление, что пришли банковские карьеристы, не имеющие понятия в инженерно-технических вопросах. Все чаще сталкиваюсь с руководителями, которые разбираются только в своей карьере, а не в делах».
Но главное, чего ждут от руководителя большинство подчиненных, — это невмешательства. Две трети респондентов в опросе SuperJob.ru считают, что хороший руководитель, поставив цель, должен оценивать лишь конечный результат, предоставив подчиненным свободу в выполнении задания. И только 29% ждут от начальника, что он задаст промежуточные задачи, будет контролировать их исполнение и не допускать отклонений от плана.
«Если мне понадобится помощь, я за ней сразу же обращусь. Но если меня каждый час спрашивать, что я успел сделать для выполнения плана, то результат от этого не будет лучше. Правильно и в срок – вот два главных критерия», – говорит руководитель аналитического подразделения банка из Новосибирска.
Прямая речь«Лидеры все больше рассматриваются как операторы малых дел»Директор социологических исследований Института лидерства при Южнокалифорнийском Университете Лос-Анджелеса Мартин Стивенсон
о качествах менеджера-лидера:
В последние несколько лет критерии оценки лидерских качеств руководителей существенно поменялись. Речь идет не о теории лидерства, а о практике менеджмента и о роли лидерства в управлении фирмой. Все меньше внимания уделяется лидерству как визионерству, и все больше говорят о лидерах как об операторах малых дел, малых шагов. На простом языке это означает, что лидерские качества руководителя консультанты теперь все чаще оценивают не по его стратегическим шагам, а по повседневным управленческим решениям. Есть версия, и мы ее придерживаемся, что оценка step by step в сегодняшней ситуации, когда роль оперативного менеджмента возрастает, показательней и корректней.
В результатах опроса русских сотрудников в связи с этим интересно, как сотрудники оценивают роль оперативного менеджмента. Насколько я понял, большинство сотрудников считает, что необходимо оценивать конечный результат их работы и не контролировать его выполнение в процессе работы над задачей. Это показательно в плане оценки модели российского менеджмента сегодня.
Сотрудники видят идеальную модель в невмешательстве. Это демонстрация, с одной стороны, уверенности в собственных силах, с другой – попытка избежать неприятных корректировок в процессе работы. Для них важнее внутренний комфорт, чем качество конечного результата. Бизнес-консультанты, наоборот, в последнее время видят лидеров в тех, кто способен вникать в мелкие дела для качественного достижения конкретного результата. При этом речь не идет о тотальном контроле. Речь идет о способности думать о будущем, постоянно вникая в настоящее. Поставить правильную задачу могут многие, а расставить флажки на трассе так, чтобы каждый сотрудник точно знал свой маршрут и не заблудился, далеко не все. Сотрудник видит, что руководитель знает даже мелкую специфику его компетенции. Это создает естественные управленческие и психологические ограничения, которые позволяют минимизировать ошибки на пути к цели. Так, что, возможно, русские сотрудники просто боятся лидеров. Ведь сильный лидер – это всегда наличие границ ответственности. И они размыты, если лидер слаб.
, что российские сотрудники и сами руководители путают две вещи: ненужное вмешательство в повседневную работу и умение проложить четкий маршрут к цели.
В последние годы бизнес-консультанты все чаще оценивают лидерские качества руководителя не по его стратегическим шагам и склонности к «визионерству», а по повседневным управленческим решениям. Руководитель в этом случае выступает не как контролер, а как помощник, расставляющий «флажки на трассе». В списке «Революционных идей 2010 года» журнала Harvard Business Review, например, первое место занимает мысль, что главный инструмент мотивации работников – не деньги, а каждодневное и ежечасное ощущение того, что они добиваются результата.
Поэтому и одна из главных функций лидера – заботиться о том, чтобы подчиненные каждый день добивались локального успеха. Такой мотивацией большинство сотрудников сами себя обеспечить не в состоянии.
Но, вероятно, работники боятся лидеров, потому и хотят, чтобы их не трогали, полагает Стивенсон. А к руководителям, которые пытаются более тщательно выстроить рабочий процесс и расставлять те самые «флажки», сразу относятся с недоверием. Ведь на практике частые контакты с руководством у нас демотивируют больше, чем отсутствие целей и результатов.
Олигархи - бизнес-игра
RSS
0 
экспорт в блог
комментировать
2 816
_160.jpg)
Темы 
