Детройтский «АвтоВАЗ»

В былые времена в General Motors сотрудников оценивали в соответствии с «процессом измерения производительности», одно описание которого умещалось только в толстую папку.

Возьмем, например, Терри Войчовски, чья работа на посту директора инженерного отдела была детальнейшим образом описана, а результаты оценивались регулярно, раз в три месяца.

Но на новом месте вице-президента (он получил повышение через 20 дней после того, как GM завершила процедуру банкротства) критерии оценки его работы описаны на одной странице: ничего подобного он не видел за 29 лет работы в компании.

Войчовски говорит, что легендарная бюрократическая хватка GM начинается разжиматься, хотя он никогда не верил, что это возможно. В последнее время аттестации упрощаются и сводятся к минимуму по всей компании.

«Мы семь раз отмеряли, прежде чем резать, – говорит он. – Но если важным считать абсолютно все, то абсолютно все становится неважным».

При всех финансовых проблемах и изъянах автомобильной продукции GM, ничто не поражало ее критиков так, как корпоративная культура компании, ее фанатичное стремление к административному контролю.

Когда GM в прошлом году потерпела крушение и обратилась к правительству за срочной помощью, все недостатки ее вековых традиций ведения бизнеса выплыли на свет божий. Решения принимались со скоростью черепахи, застревали в многочисленных комитетах, процедурах отчетности и согласования. Члены президентской команды, занимавшейся автопромом, были изумлены масштабом бюрократии.

«Всем известна репутация Детройта и его замкнутой, неторопливой культуры, – пишет в журнале Fortune Стивен Раттнер, глава команды по реформированию GM, – Но даже по этим стандартам мы столкнулись с поразительно убогим качеством менеджмента».

Работая над изменением собственной культуры, GM одновременно придется убеждать потребителей, что она производит хорошие автомобили. К примеру, не более десятка моделей компании получили рекомендацию в свежем опросе журнала Consumer Reports.

Вместо того, чтобы делать вид, что опрос не имеет большого значения (как сделали бы в GM раньше), глава компании Фритц Хендерсон приказал разослать копию опроса всем сотрудникам компании. «Мы ошибались? Да, – говорит Сюзен Догерти, ставшая в прошлом месяце главой службы продаж по Соединенным Штатам. – Вернемся ли мы постепенно к старым традициям? Нет».

Новые члены совета директоров GM и его председатель Эдвард Уитакер подстегнули устранение бюрократических преград, сократили на треть количество топ-менеджеров и передали молодой когорте управленцев более обширные полномочия.

Замена толстой папки на один лист бумаги со списком целей – лишь один из признаков того, что все начинается с начала, думает Войчовски. «Понятно, что ничего особенно хорошего в банкротстве нет, – говорит он. – Но это та сила, которая помогает изменить вашу культуру».

По словам Хендерсона, он осознает, что за компанией пристально наблюдают, чтобы убедиться, что она учится на своих ошибках. «Прежде всего, мы должны ускориться», – сказал он в недавнем интервью.

Скорость никогда не была сильной стороной GM. В 1988 году, когда компания еще была лидирующим игроком на рынке США, топ-менеджер Элмер Джонсон подготовил язвительный внутренний меморандум, описывающий основные проблемы компании. «Мы не добиваемся того, чего могли бы добиться, из-за неспособности компании своевременно выполнять планы», – написал Джонсон.

Меморандум был проигнорирован, потому что топ-менеджмент GM предпочитал консенсус, а не дискуссию, а необходимость замысловатого процесса планирования никогда не подвергалась сомнению. Бывший топ-менеджер GM, ныне консультант Роб Клейнбаум говорит, что корпоративная культура была сосредоточена на былых победах и текущей доле рынка, тогда как следовало думать о будущем.

«Такая картина мира насаждалась в компании с самого верха, – говорит Клейнбаум. – А все несогласные подвергались остракизму».

Однако шок после банкротства был так велик, что заставил провести множество немыслимых ранее изменений. В первую неделю августа Хендерсон приказал Джону Локнеру, новому главе отдела по международному планированию продуктов, отказаться от старой схемы утверждения моделей и выстроить новую с нуля.

В старом GM любое изменение в продуктовой линейке должны были визировать примерно 70 топ-менеджеров. Зачастую два месяца уходило на то, чтобы провести решение через региональные подразделения, затем через международный комитет, и наконец через всемогущий корпоративный совет по автомобильным продуктам.

«Раньше я каждую презентацию смотрел три раза, – говорит Локнер. – В первый раз это интересно, во второй – уже не так, а на третий раз – это чистая формальность».

Локнер предложил новый порядок: сосредоточить все решения по продуктам в еженедельно заседающем исполнительном комитете, который возглавляют Хендерсон и Томас Стивенс, заместитель председателя совета по развитию продуктов.

Новую систему протестировали 23 октября, когда Войчовски и Марк Рейсс, новый глава отдела глобального инжиниринга, попросили комитет о трехмесячной отсрочке с демонстрацией компактного автомобиля Chevrolet Cruise. Задержка, говорили они, вызвана необходимостью улучшить производительность двигателя и плавность хода машины. Это важные критерии, по которым модель отстает от лидера сегмента – Honda Civic.

«В прошлом у нас не хватило бы духу поднимать этот вопрос, – говорит Рейсс. – Все боялись совершить какую-нибудь ошибку или признать, что работу можно было сделать лучше». Однако, к облегчению Рейсса, исполнительный комитет одобрил решение.

Прежде GM редко откладывал выпуск продукта, чтобы нанести финальные мазки и улучшить свои позиции на остроконкурентном рынке. «У них был бюджет и сроки, а когда и то, и другое заканчивалось, продукт считался готовым, – говорит Джозеф Филлиппи, партнер консалтинговой фирмы Auto Trends Consulting. – Помню, я спросил: у вас что, закончились деньги, и вы не успели сделать нормальный салон?»

Топ-менеджеры GM очень обижались на такие замечания. Сейчас, однако, они соглашаются с тем, что компания производила посредственные автомобили.

«Я больше не хочу слышать вот этого «сойдет», – говорит Стивенс, начавший карьеру инженером. В прошлом году его назначили отвечать за все продукты. «Опираясь на «сойдет», нельзя победить».

Два месяца Стивенс проводил совещания с сотрудниками, которых прозвали «ответственными за гордость». Его целью было увеличить «эмоциональную вовлеченность» в работу над качеством автомобилей и добиться того, чтобы люди высказывались открыто. «Если все боятся хоть что-нибудь сделать, как в таких условиях можно победить?» – сказал Стивенс на одном из таких совещаний.

Старые сотрудники GM вспоминают, как совещания по продуктам проходили по сценарию 50-страничной презентации, которую еще до совещания все прочитали и одобрили. В определенный момент от сотрудников требовалось разделить порученные им задания на зеленые, желтые и красные в зависимости от того, в каком они состоянии: «закончено», «требуется доработка» или «заморожено до разрешения существенной проблемы».

«Встать и сказать, что у тебя красное задание, означало большой удар по репутации, – говорит Рейсс. – Мы никогда ничего не обсуждали. Вице-президент говорил: «Я добрался до этого поста, потому что инженер из меня лучше, чем из тебя, и сейчас расскажу, как плохо ты поработал».

Рейсс руководил австралийским подразделением GM. Хендерсон вызвал его в Детройт в июле, чтобы тот возглавил департамент глобального инжиниринга. В прошлом месяце Рейсс провел двухдневное совещание с руководством инженерных центров GM из Китая, Индии, Бразилии и других стран.

Они встретились в полседьмого утра 15 октября на полигоне компании, который занимает 16 квадратных километров в небольшом городке Милфорд, к западу от Детройта. Девять новых моделей GM выстроились в ряд, чтобы пройти тест-драйв.

Для начала Рейсс, одетый в черно-красную куртку гонщика, обратился к группе. «В организации чувствуется страх, люди опасаются потерять работу, – сказал он. – Но нам следует быть открытыми и прозрачными, доверять друг другу и честно признавать свои сильные и слабые стороны».

По дороге Рейсс, которому исполнилось 45 лет, размышлял о своей карьере в GM. Он начал в 1983 году, будучи студентом-интерном, и сделал карьеру инженера. Одним из главных его служебных заданий был контроль над разработкой Pontiac Aztek – машины, ставшей посмешищем.

Aztek – это наполовину легковушка, наполовину микроавтобус, повсеместно признанный одной из самых уродливых машин, когда-либо появлявшихся на рынке. Рейсс не отвечал за дизайн, но в его обязанности выходило защищать модель – как будто это было произведение искусства.

Очень мучительно было, говорил он в интервью, притворяться, стиснув зубы, что Aztek – это нечто выдающееся. «Но это испытание закалило меня, – замечает он. – Теперь я говорю – больше никогда. Никому бы такого не пожелал».

Важный мотив для Рейсса – желание восстановить уважение, которое GM утратила. Его отец, Ллойд Рейсс, был уволен с поста президента GM в 1992 г., во времена серьезнейших потрясений для компании. Серьезнейших – до недавнего банкротства.

«У моего отца не было такой возможности, – говорит Рейсс. – Я бы не хотел ее упустить».

Оригинал статьи