Конкурс глупых увольнений
Поспешив сократить сотрудников во время кризиса, многие компании нашли себе новые неприятности
Подвела канализация | Как кассир стал уборщиком | Они опять слоняются без дела
Увольнение – это не только сокращение издержек. Иногда это и новые затраты и головная боль для руководителя. Как выяснил Slon.ru, надежда многих менеджеров упростить жизнь компании, сократив штат, не оправдалась. Вместе с должностями они срезали и важные для бизнеса функции, а теперь мечтают о том, чтобы вернуть все назад. Поспешные увольнения ради увольнений оказались никудышной антикризисной мерой: они только вредят предприятию.
ПОДВЕЛА КАНАЛИЗАЦИЯ
На первом этапе кризиса сотрудников увольняли нещадно. Некоторые крупные компании за пару месяцев избавились чуть ли не от трети персонала. И хотя сокращение штата – естественная попытка разобраться с кризисной ситуацией, далеко не все поняли, кого именно нужно увольнять. Топ-менеджмент требовал сокращать как можно больше и быстрее, но в итоге, как говорит 
Прямая речь  «Сокращение текучки всего на несколько процентов может принести реальную экономию» Директор петербургского филиала HeadHunter Юлия Сахарова
о поспешных и ошибочных увольнениях:
Наиболее типичной ошибкой менеджмента при изменении кадровой политики в начале кризиса было слишком кардинальное и значительное сокращение персонала. Отсюда вытекал целый ряд проблем. Прежде всего, это обременение бюджета компании в связи с необходимостью осуществлять компенсационные выплаты сокращаемым.
Зачастую сокращения проводились не в рамках планомерных организационных изменений, а по прямому указанию руководства сократить персонал или фонд оплаты труда, скажем, на 30 – 40%, Это приводило к некорректным изменениям организационной структуры: ведь целый ряд функций просто некому было выполнять. В стратегическом плане такие компании сильно проиграли, поскольку из-за нехватки персонала они не могли оперативно реагировать на изменения ситуации на рынке.
Ущерб от неправильной кадровой политики – прямые финансовые потери, размер которых может быть значителен. Уволить сотрудника – это затраты, найти – еще большие затраты, адаптировать – тоже затраты. При этом сокращение текучки всего на несколько процентов может принести реальную экономию средств. Но почему-то эти эффекты мало кто умеет считать.
директор петербургского филиала HeadHunter Юлия Сахарова, страдали важные для бизнеса функции. Даже самые элементарные. «У нас уволили офис-менеджера, – вспоминает один из собеседников Slon.ru. – Экономия составила 12 000 руб. в месяц, однако в конторе целыми днями разрывался телефон, а на звонки отвечать было некому. В итоге, офис-менеджера пришлось нанимать заново».
Собственник управляющей компании, на обслуживании у которой находится сеть бизнес-центров, решил сократить штат сантехников. Буквально через несколько дней после этого в одном из бизнес-центров прорвало канализацию. Компания не смогла вовремя справиться с аварией и, в итоге, потеряла во много раз больше, чем сэкономила на уволенных работниках.
Такие истории обычно случаются тогда, когда менеджеры при сокращениях даже не пытаются заглянуть чуть вперед, хотят только сэкономить конкретную сумму в ближайшие два – три месяца. Например, ставят общую задачу: сократить 20% или 30% персонала. И зачастую за этой цифрой нет никакой конкретной финансовой мотивации, уверен
Прямая речь «Часто мотивация сокращений - отнюдь не экономическая» Председатель комитета по вопросам кадровой, социальной политики и профессионального образования Санкт-Петербургской ТПП Игорь Дубинников
о поспешных и ошибочных увольнениях:
Распространенной ошибкой компаний в начальной стадии кризиса стала поспешность, с которой они бросились сокращать персонал. Мне рассказали о случае, происшедшем в одной управляющей компании в сфере недвижимости. Собственник, вернувшись из отпуска, «узнал» о финансовом кризисе. Он решил отыграться на сантехниках, которые, как ему казалось, слишком много зарабатывали. Он сократил какое-то количество сантехников. Однако вскоре, как назло, в одном из бизнес-центров, которые обслуживала его компания, прорвало канализацию. В результате работодатель «попал» на такие деньги, на которые он мог этих сантехников содержать всю жизнь.
Часто бывает так, что собственник из, скажем, десяти менеджеров увольняет половину. Остаются родственники, или просто люди, которые собственнику симпатичны по каким-то причинам. То есть остаются не наиболее эффективные сотрудники, которые способны брать на себя дополнительные обязанности, а те, с кем собственник «сидел за одной партой». То есть мотивация сокращений – отнюдь не экономическая.
В целом, надо признать, что кризис в определенном смысле дал в руки работодателей серьезный козырь. Ожидания кандидатов скорректировались в среднем на 30%, по сравнению с докризисным периодом. Проблема лишь в том, что даже то, что можно использовать во благо, не всегда идет на пользу.
Игорь Дубинников из Санкт-Петербургской ТПП.
Например, рассказывает
Прямая речь «Большинство работодателей не видят разницы между сокращением издержек и сокращением персонала» Бизнес-тренер по HR-управлению «ЦНТИ «Прогресс» Юлия Еремеева
о поспешных и ошибочных увольнениях:
В одной из розничных сетей, торгующих аудио-видео продукцией, проводили сокращения, не обращая внимания на возможные изменения финансовых показателей бизнеса. Иными словами, никто не пытался посчитать и прикинуть, какую часть штата можно сократить без риска падения объемов продаж. Генеральный директор сказал мне: «Сокращай персонал». Я говорю: «Ну хорошо, я сокращу. А что дальше?» А он отвечает: «Сокращай, а там посмотрим». В результате, численность персонала уменьшилась почти на 60%. Руководство рассчитывало, что издержки снизятся, а прибыль останется на прежнем уровне. Но она упала катастрофически: 90% торговых точек стали работать даже не в «ноль», а в убыток. Масштабы потерь компании сложно даже представить.
Все это произошло не только из-за нехватки продавцов, но и из-за резкого снижения их квалификации. Места опытных консультантов заняла более «дешевая» рабочая сила – студенты, которые не знают товар и, соответственно, ничего не могут рассказать о нем покупателю. Их обучением никто не занимался. Во-первых, потому, что в этом нет смысла: они редко задерживаются в компании надолго. Во-вторых, потому, что обучением заниматься было некому, так как отдел персонала тоже радикально сократили.
Еще одна популярная антикризисная мера – так называемые кроссотраслевые переходы, или расширение функционала оставшихся в компании сотрудников. Делается это примерно так. Сотруднику говорят: «Пупкин, ты раньше отвечал за два направления, а теперь будешь отвечать за пять». Пример. В одном крупном холдинге, владеющем сетью АЗС в Сибири, после сокращения остались только операторы, которым поручили не только обслуживать клиентов, выполнять обязанности уборщиков, производить замеры топлива в хранилищах, но и вести бухгалтерию. В итоге в бухгалтерии воцарился полный хаос. Когда руководство все-таки решило нанять бухгалтера, тот, изучив документы, наотрез отказался работать в компании.
К сожалению, большинство работодателей не видят разницы между сокращением издержек и сокращением персонала. А это – абсолютно разные вещи, потому что издержки можно сокращать по-разному.
бизнес-тренер «ЦНТИ «Прогресс» Юлия Еремеева, директор розничной сети, торгующей аудио-видео продукцией, распорядился сократить численность торгового персонала в 1,5 с лишним раза. Оставшийся штат продавцов был укомплектован неопытными, но более «дешевыми» сотрудниками. Эксперимент вышел неудачный: объем продаж упал настолько, что 90% торговых точек сети стали работать в убыток. Менеджера уволили, но компании это не помогло: она оказалась на грани разорения. В другой розничной компании, говорит
Прямая речь «Тупое сокращение штатных единиц не даст желаемого эффекта» Директор по персоналу сети DIY-гипермаркетов «Метрика» Екатерина Шубина
о поспешных и ошибочных увольнениях:
Перед тем, как проводить сокращение, стоит задаться очевидным вопросом: какую работу выполняют люди, и сколько их должно быть для выполнения этой работы? Тупое сокращение штатных единиц не даст желаемого эффекта.
Приведу пример. В сети супермаркетов товаров для дома провели сокращение продавцов-консультантов без учета торговой площади и покупательского трафика. Вскоре выяснилось, что консультантов недостаточно как раз в тех торговых отделах, где консультации необходимы. Впрочем, руководство нашло выход: вместо консультантов стали работать промоутеры от поставщиков. Они теперь составляют порядка 40% штата продавцов. Не знаю, как это сказалось на объеме продаж и закупочных ценах, но на фонде оплаты труда работодатель сэкономил.
Другая розничная сеть сумела сэкономить 20% фонда оплаты труда за счет сокращения штата уборщиц и передачи клининга на аутсорсинг. Однако нужно понимать, что методы, применимые к уборщицам, могут не подходить для других сотрудников, скажем, для IT-специалистов.
Резюмируя, можно сказать, что любые изменения кадровой политики должны проводиться с учетом специфики конкретного бизнеса и ситуации в конкретной компании. Есть общие для всех примеры, но шаблонов тут не бывает: что русскому благо, то немцу смерть.
директор по персоналу сети гипермаркетов « Метрика» Екатерина Шубина, продавцов-консультантов сократили без учета покупательского трафика и торговой площади: в итоге, оказалось, что уволили больше именно в тех отделах, где консультации нужнее всего. Правда, другие предприниматели на подобных проколах только выиграли: смогли нанять профессионалов недорого и обогнать конкурентов.
КАК КАССИР СТАЛ УБОРЩИКОМ
Нередко менеджеры пытаются скрыть свои ошибки при увольнениях, возлагая на оставшихся после сокращения сотрудников новые обязанности. И тогда этот популярный антикризисный инструмент оборачивается издевательством для работников и ущербом для компании. Прежде всего надо перераспределить работу так, чтобы сотрудники физически могли с ней справиться, и не менее важно четко определить, какие из новых задач приоритетны. В сети АЗС крупной нефтяной компании, рассказывает
Прямая речь «Работодатели во многих случаях ущемляют интересы сотрудников без всякой для себя выгоды» ведущий специалист социально-экономических программ «Центра социально-трудовых прав» Петр Бизюков
о поспешных и ошибочных увольнениях:
В одном из региональных отделений крупной нефтяной компании, под управлением которого находится сеть АЗС, провели радикальное сокращение персонала. В штате остались только кассиры, которым, помимо всего прочего, вменили функцию уборщиц. При этом внутренняя инструкция строго запрещает кассиру покидать свое рабочее место. В то же время начальство требует, чтобы туалеты содержались в чистоте. Таким образом, кассира наказывают либо за отсутствие на рабочем месте (за кассой), либо за не вымытые туалеты. Помимо этого в обязанности кассира входит продажа различных сопутствующих товаров, для чего тоже приходится покидать кассовый аппарат. В довершение всего кассиру приходится периодически воевать с программным обеспечением, которое готовит ежедневные отчеты об итогах продаж. В случаях, когда программа дает сбои, кассир обязан составлять отчеты вручную. Как ни странно, данная схема, насколько я знаю, работает до сих пор. Возможно, потому, что руководство просто не удосужилось посчитать, сколько оно теряет на своей экономии.
Еще один пример, но немного из другой оперы. Крупный металлургический холдинг, расположенный в небольшом сибирском поселке, выделил в отдельную структуру столовую при руднике. Иначе говоря, столовую перевели на аутсорсинг, хотя она и осталась в собственности холдинга. Это была очевидная глупость уже потому, что аутсорсинг имеет смысл только при наличии конкуренции между поставщиками услуги. А откуда возьмется конкуренция в маленьком поселке? У столовой появился генеральный директор, который хотел получать большую зарплату и был согласен ездить как минимум на Land Cruiser. В итоге, несмотря на повышение цен в столовой, она не могла себя окупать. А поскольку рабочим рудника компания обязана обеспечивать горячее питание, то и закрыть столовую было нельзя. К сожалению, ущемление интересов сотрудников во многих случаях происходит без всякой выгоды для работодателей.
Петр Бизюков из «Центра социально-трудовых прав», кассирам поручили обязанности уборщиц. При этом внутренние инструкции требуют, чтобы кассир не покидал свое рабочее место, но туалеты (опять же в соответствии с инструкциями) должны содержаться в чистоте. В итоге, кассиров постоянно наказывают: либо за грязные туалеты, либо за отсутствие на рабочем месте за кассой. А пока кассир моет полы, компания теряет клиентов или портит с ними отношения.
Кроме того, сотрудников нужно учить новым обязанностям, хотя бы проводить ликбез. Но кто же будет вкладывать в обучение, когда на дворе кризис? Учебные подразделения в компаниях либо упразднены, либо сильно поредели. В итоге, возникает настоящий кадровый экстрим. В Сибири в одной из сетей автозаправок из всего персонала остались только операторы. Их обязали не только обслуживать клиентов, убирать территорию и проводить замеры топлива в хранилищах, но и вести бухгалтерию. Когда руководители через пару месяцев поняли свою ошибку и решили нанять бухгалтера, тот, заглянув в документы, отказался от предложения.
ОНИ ОПЯТЬ СЛОНЯЮТСЯ БЕЗ ДЕЛА
Впрочем, итоги деятельности заправщика-бухгалтера, возможно, были бы менее плачевными, если бы менеджмент поддерживал с ним более тесный контакт и жестко контролировал его работу. В российском бизнесе масса примеров того, как сбои в коммуникациях усугубляют вред от других управленческих ошибок. Так, руководство одной компании, уволив часть персонала, не информировало остальных о дальнейших планах по сокращению, говорит
Прямая речь «В ряде случаев сокращения оказались необдуманными» Руководитель отдела рекрутмента кадрового агентства «Анкор» в Санкт-Петербурге Светлана Лавриненко
о поспешных и ошибочных увольнениях:
К сожалению, далеко не все работодатели ведут открытую и прозрачную политику в отношении своих сотрудников. Речь идет о ситуациях, когда работодатель не информирует сотрудников о своих планах по сокращению штатов. Людей просто ставят перед фактом, что они уволены. А те, кто остался, находятся в постоянном стрессе, поскольку не знают, собирается ли руководство проводить дополнительные сокращения, когда и в каком объеме. К чему это приводило? Я сталкивалась с ситуациями, когда даже ценные для компании специалисты, которых сокращать никто не планировал, начинали смотреть на сторону, а то и просто уходили. Иными словами, происходили незапланированные потери. К тому же очень быстро стало ясно, что потребность в персонале никуда не исчезла. И сейчас очень многие работодатели озадачились проблемой своего имиджа на рынке труда. Те, кто некрасиво вел себя по отношению к сотрудникам, имеют трудности с подбором персонала.
В момент начала кризиса работодатели действительно увидели возможность охладить перегретый рынок труда. Ожидалось, что на рынке появится много ценных специалистов, которые не будут слишком притязательны в своих требованиях. В отдельных случаях так и происходило. Однако наши клиенты признают, что хотя поток соискателей довольно большой, их качество не выросло. Если учесть, что в ряде случаев сокращения оказались необдуманными, работодатели не только ничего не выиграли, но и потеряли. Экономия на зарплатах оказывалась несущественной, а расходы на поиск замены уволенным сотрудникам, – значительными.
Светлана Лавриненко из рекрутинговой компании «Анкор». Кончилось это тем, что предприятие потеряло даже тех сотрудников, которых не собиралось сокращать. Некоторые не стали гадать, уволят их или нет, и ушли сами.
И, в итоге, многим работодателям в ходе антикризисной оптимизации не удалось повысить качество рабочей силы, избавиться от балласта, но оставить ценные кадры. «У нас в штате было порядка 2000 человек, – говорит топ-менеджер одной из петербургских компаний. – Около 700 сократили. И что теперь? У меня такое ощущение, что примерно половина из оставшихся слоняется без дела, а дефицит кадров как был, так и остался». Для кого-то из массы российских безработных это и хорошо: на их услуги найдется спрос. Но в целом, неэффективные увольнения лишь приближают вторую волну оптимизации, о которой так долго говорят чиновники и некоторые эксперты. Ведь людей убрали, а проблемы остались.
Аркадий Поддубный
|
 |
Олигархи - бизнес-игра
RSS
0 
экспорт в блог
комментировать
